《中国经济周刊》 记者 曹昌 见习记者 李永华 | 长沙报道

并购基金有它的价值观。收购目标企业股权后，并购基金对其进行重组改造，持有一段时间后抛售股权，分享企业成长价值。

陈邦也有他的价值观。面对中国健康服务产业的“大蛋糕”，他所控制的企业——爱尔眼科（300015.SZ）正致力朝“2020年营收突破100亿元”的目标疾行。

今年4月，陈邦将这两种价值观叠加在一起，产生了爱尔眼科“合伙人”制度。

设立并购基金储备更多并购标的

4月9日，爱尔眼科发布公告称，公司将逐步在全国设立有限合伙企业，争取在未来5年内，有限合伙企业网点覆盖全国60%以上的地级城市。

爱尔眼科的“合伙人”制度，是指以符合一定资格的核心技术人员与管理人员为合伙人股东，与公司共同投资设立新医院，在新医院达到一定盈利水平后，公司依照相关证券法律、法规，通过发行股份、支付现金或两者相结合等方式，以公允价格收购合伙人持有医院股权。

爱尔眼科董秘吴士君透露：“新医院的组建，由公司或者公司并购基金与合伙企业共同出资设立，股权比例将视实际情况定。”

这被市场解读为爱尔眼科整合行业、优化资源配置的一个“招募令”。实际上，爱尔眼科早就已经紧锣密鼓地筹备设立产业并购基金。

3月17日，爱尔眼科发布公告，称公司拟与深圳前海东方创业金融控股有限公司共同发起设立深圳前海东方爱尔医疗产业并购基金，出资总额2亿元，其中，爱尔眼科出资2000万元占10%股份，作为专事眼科医疗服务产业并购整合的投资平台。

3月27日，爱尔眼科再次发布公告，公司拟参与设立北京华泰瑞联并购基金中心，该基金总认缴出资额为10亿元，其中，爱尔眼科出资1亿元占10%股份，该基金将优先与爱尔眼科合作。

“公司的强项是做（眼科）专业，而高端PE（私募股权）这块，我不行。”陈邦说，他需要借助并购基金的杠杆优势和对企业高质量的重整能力，为公司储备更多的并购标的。

更大程度激发骨干潜力

作为国内首家IPO上市的医疗机构，爱尔眼科2009年10月上市。上市之初的2008年度，公司营收4.39亿元，净利润5968万元，拥有“三级连锁”网点19家。

5年后，爱尔眼科2013年财报显示，公司实现营收19.84亿元，净利润2.23亿元，同时，通过并购、新建等模式，公司“三级连锁”网点增至49家，覆盖全国23个省（自治区、直辖市）。

吴士君对“三级连锁”进行解释，公司把临床及科研能力最强的上海爱尔作为一级医院，定位为公司的技术中心和疑难眼病患者的会诊中心，并对位于省会城市的二级连锁医院进行支持，而二级医院再对地市级城市的三级连锁医院进行支持，三者在技术、设备、人才上实施共享，“是做60分，还是做100分，关键还是在于人的积极性、创造性”。

2010年与2012年，爱尔眼科分别对公司内部核心骨干推出了两期限制性股票激励计划，更大程度促进了骨干能量的释放，保障了公司规模与效益同步提升。

2013年10月，国务院《关于促进健康服务产业发展的若干意见》出台后，中国民营医院发展年会在武汉召开，作为唯一一家与会民企上市医疗机构，陈邦曾在发言中称：“伴随着爱尔眼科医疗规模的快速扩张，公司将自觉承担民营医疗机构创新的重任。”

半年后，爱尔眼科合伙人制度出炉。

“公立医院虽垄断了资源，但资源各驻一方，一般没有采用股份制；而民营医院虽有股份制形式，但全国连锁的业态很少，更没有（并购基金）退出的平台与渠道。”陈邦“欢迎”更多的合伙人“结盟”爱尔，他说，“共创共赢的合伙人文化，必将成为医疗机构发展创新和公司业务倍增的新引擎。”