江西省国资委党委书记、主任李天鸥（右一）在企业考察

先是金融危机狂风肆意狂吹，而后又是南方冰雪灾害。两年前，江西国企改革刚刚起步，却遭受重重困难。过好“三道坎”，谋略在两年。江西国企改革在重重困难中攻坚克难，逆势而上。两年过去了，江西省国企改革如约取得决定性的胜利，507户国有企业成功改制，48万职工顺利转换身份，挣脱束缚的江西国企以脱笼猛虎之势取得令世人瞩目的业绩。

两年来，江西省国有工业企业改革一路破浪前行，一户户企业的精彩蜕变，谱写了一段绚丽的江西社会经济发展史。2010年6月，国企改革胜利“收官”之时，《中国经济周刊》专访了江西省国资委主任李天鸥。

《中国经济周刊》记者  董显苹  ★杨英  赵静

从冬天出发

2006年，随着中部崛起战略的实施，江西经济总量在众多企业快速发展的驱动下取得了较快成长，但相较于经济发达地区仍基础差、底子薄。其重要原因之一就在于江西国企改革步伐慢、历史欠账大、总体竞争实力较弱，作为区域创造财富的主要动力，其运行质量的高低决定着江西实现可持续发展进程的快慢。

尤其进入了2008年，在金融危机引发的寒流危及下中国实体经济遭受巨大冲击，其中有色金属行业首当其冲，这对长期以来以矿产经济为优势的江西极为不利，当铜、钨、稀土、钢铁价格都大幅度下挫时，这个赢利可观、稳定增长的经济发展重要支撑亦正面临深刻威胁。

江西国资委党委书记、主任李天鸥告诉《中国经济周刊》，江西国有企业冗员多、债务重，运行成本居高不下，在激烈的市场竞争中难有竞争优势。企业发展不畅，社保、医疗及工资的欠缴、欠发现象普遍，员工不仅切身利益得不到保障还承担着相当大的隐性失业风险，也为江西保增长、保稳定、保民生的实现埋下隐患。要进一步寻求发展的强大动力就必须改革，破除体制机制上的障碍，让企业重新出发。

2008年改革开始之时，江西国有工业企业中已批准破产企业和停产、半停产企业，涉及32户省属企业、95户实施政策性破产企业、42户省属下放企业以及设区市338户企业，共507户，其沉淀的国有资产高达数百亿元。不盘活，不发展，国有资产的保值增值任务难有基础。

“钱从哪里来？资产如何处置变现？”江西省委、省政府果断地采取 “反弹琵琶”措施：从后道工序做起，先将企业最大的一块资产——土地交由政府采取市场化运作方式收储融资。收储方通过政府举办的资产经营公司获得信贷资金，用于收储企业土地并择机出让；企业则从收储机构提前获得改革资金用于安置职工。通过引进战略投资者、资产变现、股权出让、信贷融资、财政托底等多方式筹措资金，为国企改革的顺利推进创造了有利条件。通过操作手法的转变，不仅有效地弥补了改革成本、加快了改革进度，也切实保护了国有资产不在改革过程中流失。

安置职工47.22万

李天鸥告诉《中国经济周刊》，过于庞大的职工队伍，高数额的离退体职工养老金，一直都是阻滞江西国企发展的重要原因之一。

这次涉及企业507户、职工48万人的江西国企改革得到了广大职工的拥护，全省没有因为国企改革而发生一起较大规模的群体性事件，先后获得中央政治局委员、全国总工会王兆国主席和中央政治局委员、国务院张德江副总理的高度重视和肯定，多次作出重要批示，王兆国主席还专门到江西调研，总结国有工业企业改革经验。

省市县共筹集资金194.1亿元。截止4月底，全省507户国有工业改制企业共有47.22万名职工得到安置，占应安置职工总数的99.65%；应发放经济补偿金55.52亿元，发放到位率为98.8%。同时，为符合条件的职工接续了养老保险、医疗保险，补缴了拖欠多年的社保金。全省改制后参加养老保险的职工35.8万人，占需安置职工总数的98.7%；补缴养老保险拖欠费用22.2亿元，占拖欠总额的90.43%。改制后参加医疗保险的职工达到39.3万人，为需安置职工总数的90.78%；补缴医疗保险拖欠费用42.35亿元，占拖欠总额的96.32%。全省共补缴失业保险拖欠费用5亿元，占拖欠总额的92.6%。不仅符合条件的职工接续了养老保险、医疗保险，而且拖欠多年的职工工资、社保费、医药费、抚恤费、丧葬费等，全部得到解决。

2009年6月底召开的省委常委会上，江西省领导在深入调研的基础上，提出了关于国企改革的“二十二条”，不仅明确了改革的方向、目的、原则、重点和方式，而且明确了改革涉及的重大政策问题。一场前所未有的大规模的企业体制改革创新运动在全省国企中展开：以经济布局和结构调整为重心，切实推进产权制度改革和提高资本运作能力，建立现代企业制度，完善法人治理结构。

让企业重新出发

“深化国企改革是加速江西崛起、实现富民兴赣躲不开、绕不过去的‘坎’；改，困难多压力大；不改，则会难上加难，包袱越背越重！所以必须在我们这一届手里把它改完。”两年前的一次江西省委常委会上，江西省领导打响了江西国企改革攻坚战的第一枪，江西省委省政府提出“用两年左右时间完成国有工业企业改革”目标任务。

2年的时间匆匆而过，江西国企“旧貌换新颜”，轻装上阵，国有企业成为全省经济增长的新亮点。

南昌钢铁集团（现为方大特钢集团），其企业基础差、底子薄、人员包袱重、负债比率高，公司盈利能力低，市场竞争力弱，抗风险能力差，始终在“死亡线”上挣扎。然，2010年1—4月，公司铁、钢、材产量与去年同期相比分别增长了10.95%、17.85%和24.61%；销售收入达42.25亿元，同比增长了40.23%；利润总额接近1.3亿元，而去年同期，企业亏损额达到了5000多万元。

江西建工集团公司截止到2007年底在册员工10000人，真正在岗不到3000人，实际负担全在企业，累计拖欠社保达3.5亿元之多。然，2009年公司承揽业务80.15亿元，同比增长21%，完成综合营业额62亿元，同比增长21.3%，实现盈利1346万元；今年一季度，集团企业共承揽工程业务 45亿元，比去年同期增长141%；预计全年可实现利润3600万元。

江西稀有稀土金属钨业集团有限公司在2005年与江钨有限公司分开运行后，集团公司只剩下7户待政策性关闭破产的子公司、8家矿区管委会，管理4万多名离退休职工和抚恤、定补对象，而2004年该集团公司销售收入仅为1.23亿元。然，到 2009年底该集团公司总资产111.46亿元，净资产47.7亿元，分别比2004年末增长了6.7倍、6.15倍。

江西煤炭集团公司全省的生产矿井可采储量不到2亿吨，却承担着总数达46.7万名职工家属的社会责任。然，今年1—4月，全集团销售商品煤263万吨，同比增长29.9%；实现销售收入31亿元，同比增长64%；实现利润总额3.22亿元，完成全年目标的64%。

……

李天鸥告诉《中国经济周刊》，国有企业的运行机制发生了深刻变化。国有企业普遍实行了全员劳动合同制、全员竞争上岗和以岗位工资为主的工资制度，初步建立起管理者能上能下、职工能进能出、工资能升能降的新机制。

体制机制的变革和创新，带给企业的是“几何数的增长”。江西国企获得了有史以来最快的发展速度，甚至在多项指标上超出央企甚至全国水平，改革前后的国企是“两重天”。

曾经数度“上门求嫁”未果的江西煤炭集团，两年来招商引资规模达到26亿元，在建工程项目总规模超过30多亿元。2010年，江西仅省属国有企业就签约项目57个，总投资达到842.2亿元，同比增长516.9%；实际引进资金565.3亿元，同比增长887.9%。各设区市改制企业招商引资、资产重组同样异彩纷呈。今年1月份，南昌市分别在上海、北京举办了国有改制企业招商推介会，签约项目共计16个，投资总额达到32.2亿元；目前，全市68家改制企业中，正常经营的企业已由改制前的12家增加到45家。

李天鸥告诉记者，“引进战略合作者、股权置换、整体转让、改制上市”，多种形式齐头并进，江西国企实现了股权多元化改革。江铜集团、新钢公司通过定向增发实现主营资产整体上市；南昌有色冶金设计院分立式改制圆满完成；江钨控股、煤炭集团股权多元化改革取得成功；新钢公司整合洪钢、江信国际兼并国盛证券工作基本完成；省属国有企业资产经营（控股）公司整合重组大成资产公司圆满结束；南钢公司整体出售顺利完成；江中集团、医药集团、建材集团、电子集团、招标咨询集团引进战略合作伙伴改制重组工作正在实施；除冶金集团、石化集团、物资集团、纺织集团拟不再保留外，省属集团公司层面股权多元化改革已达73.68％。国有工业企业改革取得了决定性胜利，企业改革后续工作在4月底已基本完成，圆满实现了省委省政府提出的“用两年左右时间完成国有工业企业改革”目标任务。

一幕幕“强强联合”的好戏，一方面使企业股权结构发生改变，呈现多元化；另一方面使江西省的大型国有企业资本实现增量，尤其是中央企业与地方企业重组联合后形成优势互补，国有企业整体竞争力明显增强。