重庆银行行长  甘为民

　　城市商业银行是我国金融体系中的一个重要组成部分，对发挥金融支持地方经济特别是中小企业起到了显著的作用，与此同时，城市商业银行也在伴随自己所支持的实体经济的发展得到较快成长。面对全国100多家城市商业银行这样一支庞大的队伍，我们会发现他们中间的差距是十分明显的，既有像北京、上海银行这样能与全国性股份制商业银行并驾齐驱的个体，也有不少仅局限于地级城市范围的真正意义上的小银行。为此，我们不得不面对一个需要深入讨论的话题，即各个城市商业银行在自己的发展战略中如何明晰出一条有别与其他银行的成长路径，以改变在战略层面上相互照搬与完全模仿带来的"趋同困境"。

一、城市商业银行发展模式

　　金融发展的目标是促进经济发展，一个城市和地区的金融发展战略因此要适应当地一定时期内的经济发展战略，以满足经济发展战略对金融服务的需求。城市商业银行作为服务城市地方经济的重要组成部分，其发展战略应该与所在地的经济战略重点相吻合，这样才能不断夯实自身生存与发展的基础。

　　我国城市商业银行经过十多年的发展，在化解风险中生存，在风险控制中壮大，在改革创新中发展。虽然100多家城商行的市场份额仍然偏低，但部分银行的增长保持了较高的增长速度，如北京、宁波、重庆等银行，过去几年间重庆银行的资产、存贷款规模均保持在西部省区第一的增长水平。分析其中的原因可以发现城市商业银行具有的特点有：一是市场反应相对较快。无论国有银行、股份制银行还是外资银行，都面临着决策链较长、分支机构决策权日渐上收的问题。相比之下，城市商业银行对于客户需求可以给出最为快速的反应。对于资金需求频繁而急迫的中小企业来说，这样一种快速的反应具有强大的吸引力。二是资源集中优势。大型银行面对全国的市场，在政策制定、产品开发、资源配置上很难完全照顾到不同地域市场的需求差别，在金融产品与服务上也表现出标准化、批发式的特点。而城市商业银行对所在区域的市场需求信息把握得更为细致准确，也更容易集中优势资源提供有针对性的产品与服务。三是与地方政府的关系优势。城市商业银行成立之初就定位于"服务地方经济、服务中小企业、服务城市居民"，在经营发展中也更容易得到地方政府的支持与扶植，获得一定的优惠政策和便利条件。

　　重庆银行作为服务于地方经济的城市商业银行，在自身的发展战略中注重了抓好几个方面的"契合"，以发挥好地方银行已有的一些特色和优势。其一是国务院3号文对重庆未来发展的定位和机遇；其二是重庆产业结构调整变化的重大趋势；其三是重庆作为全国统筹城乡试验区的政策；其四是重庆市内特有的"一圈两翼"区域经济格局的金融布局。重庆银行制定的自身发展规划实施以来，在董事会的正确决策领导下，全行上下共同努力实现了十大可喜的变化：     第一，公司治理结构更加完善，进一步保证了决策的规范化和科学化。第二，经营业绩显著提升。2009年6月末，资产近750亿元，存款突破550亿元，贷款超过400亿元，业绩增长处于城市商业银行队伍中的先进水平。第三，按照银监会的指引，成功解决了中小商业银行发展普遍面临的监管"瓶颈"，即贷款集中度问题，成为100多家城商行中少有的达标银行。第四，资产质量进一步提高，不良率不到0.5％，连续几年达到全国银行业的先进水平。第五，走出了跨区域经营的第一步，2008年成都分行开业，重庆银行成为西部首家实现跨省区经营的城商行。第六，精细化管理手段进一步增强。2008年成为在全国城商行中最早推行RAROC(银行资本收益的风险管理系统)管理的银行之一，提高了全行整体的经济化管理水平。随后在国外金融危机蔓延之际，按照银监会统一部署，在全国城商行中率先开展了"流动性压力测试"的工作，提升了应对危机冲击的能力。第七，业务流程改革取得实质性进展。完成公司业务的行业部制划分和特色支行的组建后，2009年完成了全国城商行中首家"中小企业信贷专营中心"和"科技金融服务中心"。第八，产品与业务创新的探索不断加强。针对全市中小企业融资难问题，推出了适应这类企业的系列产品，对传统的信贷审批模式进行了有效的改革。第九，人才培训手段明显加强，建立了分层次分专业门类的培训体系。从2008年开始，推行了对中层以上管理人员的海外培训计划，已分三批派往英国金融机构进行实地培训，扩大了干部队伍的视野。第十，履行社会责任的能力进一步增强，近年来已捐巨资用于四川地震灾区重建、梁平希望小学建设等项目。

二、"龙虾三吃"：避免趋同困境的重庆案例

　　伴随着中国经济改革的深化，以解决众多中小企业融资困境的城市商业银行（前身为城市信用社、城市合作银行）在过去的20多年中得以迅速发展，成为中国金融体系中一支具有自身特色的银行业金融机构。从1996年在原有众多城市信用社基础上组建成立的第一家深圳城市商业银行开始，经过十多年光景，我国城市商业银行队伍在不断的改革创新中得到长足的发展，目前全国已拥有100多家城市商业银行，资产突破5万余亿元。回顾城市商业银行的发展历程，大致可以分为三个阶段：

　　第一，上世纪90年代中期在城市信用社的基础上组建城市合作银行的阶段。 1995年开始组建城商行时，全国有5200多家城信社，为了化解风险，国务院决定从1995年开始，在全国30多个大中城市相继组建城市商业银行，由此开始了城市商业银行发展的艰难起步。第二，从1995年到2002年，全国几十家城市商业银行的规范管理阶段。这一阶段当时行使监管职能的央行对城市商业银行进行了分类监管，采取政策手段扶持壮大资产质量较好、经营管理水平较高的城商行加快发展，对个别面临系统风险城市商业银行进行了集中清理，要求这类行按照央行监管要求加强风险管控和合规经营。从此，城商行的经营管理从无序向有序发展。第三，从2003年开始至今的城商行改革实质性深化阶段。银监会成立以后，对城市商业银行改革发展中出现的新情况和新问题提出风险化解、改革发展的一系列措施和要求，城商行的整体风险状况有了明显改善。出现了如北京银行、宁波银行、南京银行等资产好，管控能力强的"好银行"，并成功实现了上市。

　　重庆银行十多年的变迁在某种程度上折射出全国城市商业银行发展流程中的一个缩影。这之中最重要的因素来自于市委市政府领导下推进的"龙虾三吃"战略为重庆银行带来的显著变化。

　　"龙虾三吃"的第一吃，就是要扩充重庆银行的资本金。其目的就是要通过引资后构建有力的董事会，完善公司治理结构，改善银行内部管理机制，提升经营管理能力，增强自身的免疫力和造血机制。2003年3月开始，仅用了三个多月的时间，银行募集到资本金12.14亿元，资本总额由3亿元扩充至16亿元，当年在国内城市商业银行的资本金排位跃居西部第一，全国第六，在全国城市商业银行增资扩股的热潮中，创造了"重庆速度"，由此银行的抗风险能力也得到显著提高。

　　龙虾的第二吃即是债务重组，这是重庆银行"龙虾三吃"战略中最为艰难的一步。2004年3月，作为重庆国企不良资产处置平台的重庆渝富公司挂牌成立后，随即参与了重庆银行的资产处置。按照黄奇帆常务副市长的批示，债务重组分三步实施：

　　第一步，渝富公司与重庆银行签订了12.5亿元损失类不良债权的等值收购协议，由渝富公司收购12.5亿元不良资产。当年末，重庆银行的不良贷款占比从32％下降到20％，顺利完成了不良资产的第一次剥离。

　　第二步，全体股东缩股20%核销4亿元不良资产，这个股东缩股核呆的资产重组构想开创了国内银行资产重组的先河。经过时任董事长张复同志带领下的领导班子对股东们的逐户走访和反复解释，股东们基于对"龙虾三吃"战略描绘的重庆银行未来美好蓝图的信心，对此方案投出了赞成票，做出了缩股核呆的选择。

　　第三步，依靠渝富公司的平台作用，采用市场化方式，成功处置剩下的10亿元不良资产。这一步充分依托资本市场来消化不良资产处置的成本，既达到实质性重组效果，又确保国有资产的保值增值的目的。

　　龙虾第三吃即是引资上市。2005年9月，重庆银行正式启动了引进海外战略投资者的工作。逐渐好转的资产质量，不断提升的经营业绩，吸引了20多家外资银行和投资机构与重庆银行交流接触，最终重庆银行将目光锁定在了零售银行业务突出、规模适中、定位相近的香港大新银行身上。为什么选择大新,我们认为，引资工作一是要注重与引智、引技相结合；二是要选择合适对象，增强互补性；三要考虑定位相近，以大带小。

　　随着引资工作的完成，重庆银行正全力推进"龙虾三吃"的收官目标-公开上市。可以肯定，上市将带给重庆银行前所未有的发展机遇：一是能够募集更多的资本金，支持重庆银行在业务快速扩张过程中的资本充足率问题，为实现企业战略发展规划目标创造基本的条件；二是可以为国有股的市场进入和退出建立更加畅通的渠道，实现国有资产的增值；三是通过上市后的重庆银行将成为一家更为规范的公众公司，企业运作透明度更加提高，公司治理结构更加完善，为实现重庆银行可持续发展创造条件；四是银行的稳健发展带来股价的良好表现，以利于实现银行价值的最大化，为重庆地区的经济发展作出更大贡献；五是提升重庆金融的品牌形象，为未来长江上游地区金融中心的建设做出应有的的贡献。2007年4月，从选聘国际上著名中介机构为上市顾问开始，重庆银行正按照市委市政府和监管部门的要求，努力完成上市的各项准备工作。待获准正式批复后，重庆银行即可登陆A股市场，实现"龙虾三吃" 战略的目标。

三、不断创新：走出趋同困境的源泉

　　本来就在市场的夹缝中生存的中小银行业，城市商业银行面临的竞争显得尤为突出。因此要摆脱采用与国有银行发展趋同的老路，需要在以下方面不断进行创新，力求形成自身的竞争力：

　　其一， 银行管理体系的不断再造。制度是效率的源泉，没有制度的变迁和转型，任何其他改革的努力，虽然也能带来一时效率的提高，但不会从根本上提升银行的竞争力。城市商业银行应该不断改革自身的管理体系，使自身既有资源和优势被最大限度的动员起来，才能够实现向现代银行的实质性转变。要以价值链管理的科学观念推进银行管理体系的再造，推行完善的价值创造观念，形成自身特色的管理文化。

　　其二，不断培育具备特色的商业营运模式。一是要坚持特色化战略定位。要通过对城市商业银行地方一级银行法人、地缘优势突出、运行机制灵活、决策效率高等优势，突出地依托地方经济，以服务中小企业、服务社区、推进零售业务发展为基础，努力发挥自身核心竞争资源。二是要在业务经营的制度设计和流程规范中维护特色。如切实落实中小企业客户设立专门的客户授信、信贷审批机制，形成区别于传统授信管理的制度方法，强化竞争能力。三是实行差异化发展战略。要寻求既能发挥自身优势，又能避开与市场强者的直接竞争，寻找自己的"利基市场"，即要在某一领域集中优势资源，并用金融产品创新、特色的金融文化等基础来寻求某一特定市场的绝对优势。四是要不断创新已有的特色产品，保持生命力，寻求不同于别人的金融服务之道。

　　其三， 制定特定区域的业务发展战略。要更深入地支持地方经济的发展，尤其是县域经济发展的迫切要求，形成区域性金融平台，与地方经济形成良性循环。

　　其四， 不断推进战略联盟发展战略。商业银行结盟或合作，或以互相参股的方式实现一体化联合发展，这既是自身发的迫切需要，也有利于推动区域经济的发展、降低服务成本、增进为客户服务的价值。

　　其五， 坚持不懈的品牌战略。要通过金融品牌的推广和宣传，在产品品牌与企业品牌之间建立积极和谐的关系，促进企业形象的清晰表达和不断强化。

　　其六， 不断创新的科技战略。将信息技术与业务拓展、经营管理、风险控制等系统的建设有机结合起来，为业务的可持续发展和精细化管理提供强有力的技术支撑。

四、寻求突破：在中小企业中发现机遇

　　作为立足地方经济的中小银行，城市商业银行在金融支持中小企业发展中积累了不少的经验，形成了自身的一些特色，有助于避免与大银行客户与业务的完全趋同。重庆银行近年来按照"向零售业务转型"的战略目标，在中小企业金融服务中进行了有效的尝试(如表一、表二、表三所示)。

　　其一，实施了六个业务推进计划：

　　其二，创新了中小企业金融业务的产品。

　　其三，推行了特色业务模式。

　　通过以上努力，重庆银行的中小企业金融服务走上了发展的快车道，推进了全行未来的战略转型工作，为落实贯彻科学发展观走出了具有成效的一步。

　　总之，建立在科学和可持续发展理念上的战略决策是指导城商行健康发展重要基础，只有立足于地方经济实际才能够走出一条独具特色的发展之路，从而走出趋同困境。

　　●重庆银行是中国西部和长江上游地区成立最早的地方性股份制商业银行。截止2009年6月末，全行总资产达748亿元，各项存款余额达565亿元，贷款余额达405亿元，各项经营指标均显现良好发展态势，各项监管指标已达二类行标准，资本实力居全国城市商业银行前茅，成为中国同类银行中资产质量最好的银行之一。

　　●截至2009年6月末，重庆银行下设76家支行，在四川省成都市设有1家分行，拥有个人客户和公司客户超百万户，营业网点广泛分布于主城区和涪陵、万州、黔江等30个区县，以地方性股份制商业银行组织结构扁平化，决策快速灵活，产品创新能力强的优势，稳健经营、规范管理，为客户提供着优质、便捷、高效的服务和丰富多样的金融产品。

　　●在2008年7月的中国商业银行竞争力排名中，重庆银行核心竞争力在全国城市商业银行综合排名第12名，大型城市商业银行综合排名第4名，西部地区城市商业银行综合排名第3名。在《中国金融》2008年20期所公布的全国最大的50家商业银行排名表中，重庆银行所有者权益排名第35位，总资产排名第37位；在英国《银行家》公布的全球银行业1000强的排名中， 2008年，重庆银行总资产排名740位，一级资本排名824位。

　　●未来，重庆银行将继续提升经营管理水平，一如既往支持地方经济发展；坚持服务中小、助推城乡统筹；坚持"以人为本"，构建和谐企业；坚持合规经营，树立诚信品牌。按照《国务院关于推进重庆市统筹城乡改革和发展的若干意见》要求，为把重庆打造成中国西部的金融中心而全力以赴，为早日实现成为城市商业银行西部排头兵的目标而努力奋斗！