编者按：千秋基业，人才为本。当前，我国正处于全面建设社会主义现代化国家的关键时期，人才的重要性已愈发显著。同时，随着中央金融工作会议的召开，立足职能定位，面对市场竞争，建设一支“政治过硬、能力过硬、作风过硬”的高素质专业化年轻干部人才队伍，对于证券公司而言显得尤为关键。本文以开源证券在长期探索实践中形成的“水到渠成”年轻干部管理体系为例，深入研究国有券商年轻干部人才的成长路径及培养机制，为行业选拔培养优秀年轻干部人才提供了一定的借鉴与参考。

开源证券股份有限公司 杨英 惠腾

【摘要】：证券行业人才为王，年轻干部人才既是各家券商最宝贵的无形资产，也是保持长期竞争力的关键所在。因此，券商如何加强年轻干部人才队伍建设显得尤为重要而紧迫。本文试以陕西省属国有券商——开源证券为例，深入剖析开源在长期发展实践中探索形成，并结合公司企业文化主题提炼升华的“水到渠成”年轻干部的管理体系，包括“渠清如许”成长路径和“源头活水”培养机制，旨在为国有券商年轻干部选拔培养使用提供有益参考。

关键词：国有券商；年轻干部；成长路径；培养机制

党中央提出，建设一支优秀的年轻干部队伍，是巩固党长期执政地位的基础性工程，是关系党和国家事业薪火相传、后继有人的重大战略。

具体到证券行业，年轻干部既是各家券商最宝贵的无形资产，也是保持长期竞争力的关键所在。长期以来，开源证券始终坚持以党的政治建设为统领，以年轻干部队伍建设和企业文化建设为两翼，形成具有开源特色的“渠清如许”成长路径和“源头活水”培养机制，注重以企业文化凝聚和滋养年轻干部，以年轻干部践行和彰显企业文化，营造更有利于优秀年轻干部施展才华抱负的干事环境，打造更有利于优秀年轻干部脱颖而出的良性机制，提供更有利于优秀年轻干部茁壮成长的锻炼机会，让公司优秀年轻干部“水到渠成”“瓜熟蒂落”地成长起来。

一、研究背景和意义

（一）大力培养选拔优秀年轻干部是党的一项重大任务。

为政之要，惟在得人。大到国家、政党，小到企业、团体，能不能接茬培养出青出于蓝的优秀年轻干部，在很大程度上决定着这个组织的兴衰存亡。历史充分证明，正是因为始终高度重视选拔培养年轻干部，我们党才有了源源不断的新鲜血液，才在革命、建设、改革的各个历史时期保持着旺盛的生命活力。各级党组织要坚定拥护“两个确立”，做到“两个维护”，认真贯彻落实新时代党的组织路线，着力完善党管干部、选贤任能制度，强化党组织领导和把关作用，树立正确用人导向，大力发现和培养选拔优秀年轻干部，推动干部队伍建设迈上新台阶。

（二）大力培养选拔优秀年轻干部是券商改革发展的一项关键举措。

在百年变局与世纪疫情交织叠加，贸易保护主义和逆全球化趋势抬头，双循环与“双碳”变革加速，新一轮科技革命驱动产业升级迭代的时代背景下，证券公司肩负着贯彻落实党中央重大决策部署，服务实体经济、防范重大金融风险、推动实现共同富裕，打造“一流投资银行和投资机构”的光荣使命。年轻干部恰逢伟大时代，精力充沛、思维活跃、创新意识和接受新事物的能力较强，是当前证券行业改革发展蹚“深水区”、啃“硬骨头”不可或缺的主力军、生力军。畅通优秀年轻干部的成长路径，完善年轻干部的培养机制，造就一支符合新时期好干部标准、数量充足、充满活力、堪当大任的高素质专业化年轻干部队伍，是券商实现可持续发展的战略需要和根本大计，也是领导班子和干部队伍建设的长期任务和重中之重。近年来，券商普遍把年轻干部的培养选拔工作作为一项重点工作，年轻干部的比例显著提升。实践告诉我们，关注年轻干部就是关注券商的长期可持续发展，选拔培养年轻干部就是立足当下、赢得未来的根本举措，畅通年轻干部的成长路径和培养机制就是畅通券商的血脉和生命线。从这个意义上讲，选拔培养年轻干部，畅通成长路径和培养机制决不是权宜之计，而是战略之举、根本之策。

（三）大力选拔培养优秀年轻干部是开源证券争创“一流券商”的一项核心课题。

开源证券股份有限公司成立于2001年，前身为陕西省财政厅国债服务部。公司秉持“人才领先、创新为魂”的发展理念，抓牢服务实体经济主责主业，把握资本市场改革重大机遇，坚持走市场化、法治化道路，以前瞻的思维促发展，以先进的机制增效率，创造出了行业内罕见的“开源速度”。“十三五”期间，实现营业收入增长217倍，总资产增长196倍，净资产增长355倍，员工总数增长28倍的全方位跨越式蝶变，成为整体规模和竞争力稳居行业前三分之一，具有全业务牌照的全国性、综合性、创新型券商。当前，公司在北京、上海、深圳设立三大区域管理中心，下设87家分支机构，辖控、参股4家子公司，现有员工3000余人，党员640余人。

抚今追昔，作为一家扎根西部、辐射全国的中小券商，开源证券坚持五湖四海、广纳贤才，持续打造年轻化、市场化、专业化水平的干部队伍，努力为各类型、各专业、各层次的优秀干部人才，提供“公正、公平、透明”的干事创业平台和“全面、畅通、便捷”的成长成才通道，让青年才俊能够在开源尽情施展抱负、挥洒才华，实现个人与企业的共生共赢。进入“十四五”新阶段，开源证券立足时代趋势和自身实际，确立了打造全国“一流券商”的宏伟蓝图，并为之不懈奋斗。当前，对标国内“一流券商”，公司在干部队伍的年龄结构、梯次配备、发展通道以及综合能力素质等方面还有一些不足之处，如何培养好，使用好、建设好公司现有年轻干部和人才队伍，进一步畅通成长通道，健全完善选拔培养机制，是摆在公司党委面前的一项极为重要课题。

二、国有券商年轻干部成长通道和培养机制建设现阶段存在的突出问题

课题组通过深入调研分析，认为当前国有券商在年轻干部选拔培养上存在以下几个方面的共性和个性问题。

（一）存在的共性问题。

一是无所作为。干部队伍年龄结构和梯次配备失衡，甚至出现“断层”，甚至有的中高层干部都基本处于一个年龄段，找不到适龄的接班人。尽管采取了一些措施，也取得了一定成效，但总体上看，干部选拔使用仍是以论资排辈为主，在年轻干部的培养使用上，思想不够解放，效果不够显著。

二是突击心理。把年轻干部工作简单化，试图通过短期的突击举措，超常规地推出年轻人。表面上看，一大批年轻干部被推上去了，干部年龄结构改善了，班子平均年龄下降了，但是由于缺乏长期有针对性地历练和培养，造成德不配位、能岗不适，年轻干部在新的管理岗位上，往往难以适应、难以服众、难以有效开展工作，从长远来看，既不利于企业干部队伍的整体建设，也不利于年轻干部的健康成长。

三是权宜思想。把年轻干部工作仅仅作为解决眼前困局的应急措施和权宜之计，没有辩证把握好当前与长远的关系，缺乏战略谋划、长远规划、系统策划和科学计划。没有围绕年轻干部选、用、育、留各个环节，在资源分配、部门协调、工作衔接等方面发力，没有细化可见、便于实施的“时间表”和“路线图”，难以操作和落实。

四是模式粗放。缺乏精益思维和精细操作，对年轻干部队伍现状及运行趋势缺乏常态化的定量定性分析，对后备人才的培养方向和定位不够清晰，对工作要达成什么样的目标、需要什么样的资源保障和应对措施不能做到心中有数。缺乏跟踪培养、全程培养和服务年轻干部成长全链条全周期的意识和举措，不利于年轻干部的后续成长和事业发展。

（二）存在的个性问题。

一是“造血”功能不足。过去一个阶段，开源证券大力从市场上引进人才，汇聚了一批来自“五湖四海”的干部人才队伍，带动各项业务取得了高速发展。时至今日，“市场化”已经成为了开源证券干部管理工作的“金字招牌”。但是，随着近年来国内券商行业资源进一步向头部券商集中，整体呈现“赢者通吃”态势，进一步加大了中小券商在市场上引进高层次人才的难度。同时，随着公司的持续高速发展，主要依靠外部引进的效率已严重滞后于公司的发展速度，随着公司迈向“一流券商”的征程中，兼具专业能力和企业忠诚度的年轻干部队伍将发挥更大的功效。

二是能力素质不足。虽然，当前公司干部队伍整体呈现出年轻化、专业化的鲜明特点，但是对标国内一流券商，年轻干部终身学习的意识和自驱力有所不足，危机感、紧迫感和“本领恐慌”意识还不够强，能力提升速度跟不上企业的发展速度，影响了公司战略部署的执行效果，制约了企业的发展质量和效益。折射出年轻干部的能力素质培训还不够到位，培训方式方法有待创新，存在即学即用的实用主义倾向，还没有真正从年轻干部的思想根源上解决问题，变“要我学”为“我要学”。

三是员工粘性不足。据相关数据显示，近年来证券行业从业人员市场流动性居高不下，行业140家券商平均员工离职率在15%左右。其中，具有较强的专业能力和一定的行业声誉的资深管理者，更是奇货可居，成为各家券商争相以高薪招揽的对象。同时，随着私募及公募基金规模的不断扩大，由于其能提供更好的待遇与发展空间，也引起大批从业人员特别是研究人员流向基金。这些人员的不断流失，进一步造成了行业的人才紧缺，更加剧了券商间的人才争夺战。

三、国有券商年轻干部成长通道和培养机制建设的开源思路

破解上述国有券商共性问题和公司自身存在的个性问题，结合理论学习和开源证券实践，课题组认为：

（一）企业文化是破解企业一切管理问题的金钥匙。

“小型企业经营靠情感，中型企业经营靠制度，而大企业经营靠文化。”年轻干部的培养选拔使用归根结底仍是企业管理的一个组成。企业文化是高层次的管理。它不是成文契约，却是心灵契约；它不是可以逃避的正式制度，却是无法回避的非正式制度；它不属于有效率的工具理性，却是有效益的价值理性。在规范管理体系中，企业文化处于最高层。企业文化可以使制度更好地落实，流程更好地贯彻，领导更好地指挥，组织更好地协调。在干部管理中，发挥企业文化的理念和作用，有利于以共同的价值观和使命愿景、行为方式识人、择人、聚人、留人，有利于为更多优秀年轻干部脱颖而出营造良好文化氛围。

（二）良性的机制是年轻干部层层脱颖而出的根本保证。

解决当前部分国有券商年轻干部工作浮于表面、存在突击心理和权宜思想的关键，在于构建长期稳定运行的良性工作机制。从市场上大海捞针，引进成熟人才只能救眼前一时之急，打造与券商长期战略相匹配的年轻干部工作机制，建立健全涵盖“选、用、育、留”各方面的制度体系，建立健全包括年轻干部在内的各层次干部梯队，丰富激励约束“工具箱”，让激励和机会向干出实绩的年轻干部倾斜，才是从根本上解决问题的“不二法门”。

（三）之字形的发展路径是年轻干部成长的最美曲线。

过去一个阶段，企业干部成长路径普遍比较单一，往往都是一条道走到底的直线形成长，造成的结果是干部懂技术的不懂经营，懂经营的不懂管理，只对自家的“一亩三分地”稔熟于心，对于横向的业务、企业的全局认识不够全面，了解不够透彻，极大制约了干部，特别是正处在事业发展期，学习能力和创新能力都处在较高水平的年轻干部综合能力素质提升，也间接影响了企业的发展质量效益。而如果一名年轻干部在研发、财经方面做过管理，又在售前、一线做过项目，还在党群部门做过党务，拥有较为丰富的工作经历，那么他在遇到问题时，就会有全局思维，能够全流程地考虑问题。

（四）综合过程和结果导向的“水到渠成”模式是年轻干部培养使用的最优解。

“板凳要坐十年冷”。年轻干部成长不是一蹴而就的，而是一项需要久久为功的系统工程，有其必须加以遵循的内在成长规律。国有券商如果因为人才短缺、青黄不接就“揠苗助长”，让还不成熟的年轻干部在短时间“大跨度飞跃”，就会落下德不配位、根基不牢、浮躁冒进的“后遗症”。不仅不利于年轻干部的长远发展，也会损害企业其他干部职工的积极性，从而影响企业干事创业的生态环境。对于年轻干部的培养和使用，应该坚持“水到渠成”的原则，把那些有发展潜力的年轻干部放在艰难险重的岗位上磨砺和锻炼，让他们砥砺品行、磨练意志。待他们的能力和才干能够真正胜任重要岗位时，再“顺理成章”的给他们以施展才华的平台。对年轻干部，应该“补好钙”“墩好苗”，让真正能够堪当大任的青年才俊能够人尽其才、才尽其用。

四、国有券商年轻干部成长通道和培养机制建设的开源答案

近年来，公司从打造“一流北交所特色券商”和最佳中小企业综合金融服务商的战略目标出发，以党管干部为原则，以企业文化为土壤，创新形成以“渠清如许”成长通道和“源头活水”培养机制为两翼的“水到渠成”年轻干部管理模式，培养出一支能打硬仗、能打胜仗的开源青年铁军，为公司成为行业一流券商夯实基础。

（一）开源证券“水到渠成”年轻干部工作模式的体系架构。

（二）“水到渠成”企业文化理念。

“水到渠成”是开源证券企业文化的主旨。开源推崇水的品质，因为水无色却生多彩，水无形却成百态，水下行却有上善，水不争却能他利。水的淳良不息，是德，也是能，能滋养，更能教化。渠，则能较为精准地反映开源人的远景与使命，渠之初始为开源，渠之疏浚为经营。开源经营，沟通四方，汇集百业，惠及各行。因此，“水到渠成”能够比较言简意赅地反映开源的精神追求和价值主张，反映开源的经营方式和管理风格，也能够反映开源对于年轻干部的培养方式和殷切期望。如果说，培育年轻干部就像培育接班人、“下一代”，那么“水到渠成”所诠释的就是“悉心浇灌、慢养孩子、静待花开”。如果说，培养年轻干部是一项系统工程，那么“水到渠成”所诠释的就是企业选拔使用和干部个人成长同向发力、同频共振，步调一致、程度一致、结果一致。

（三）“渠清如许”年轻干部成长网络。

“渠”是开源证券企业文化的一个关键符号，象征着汇通、浚通。开源证券具有资本中介性质，如同资本之“渠”。开源的生态，类似于“渠”，开源始有渠，疏浚成广渠。开源疏浚，灌溉八方。在开源的“渠清如许”年轻干部成长网络中，“渠”既是方式路径，也是载体平台。“渠清如许”网络就是一套以“管理路径、业务路径、后备干部路径和交流调训路径”为主要枢纽，以相关工作制度和操作流程为辅的纵横交织、四通八达的“水利网络”，能够彻底浚通年轻干部的成长的各阶段、全流程，汇聚各类型、各专业、各层次的优秀年轻干部为公司高质量发展所用。

一是管理之渠。对于管理型年轻干部，紧紧扭住制度建设这个关键，印发《中层管理人员管理办法》及配套《中层管理人员鼓励激励管理办法》《中层管理人员能上能下管理办法》《中层管理人员竞争上岗和不胜任退出管理办法》等“一揽子文件”，在建立层级清晰、规范统一的五级中层干部职位序列的基础上，把“注重发现和培养选拔优秀年轻管理人员”的鲜明导向贯穿选人用人工作始终。着力完善优秀年轻干部管理制度，坚持拓宽来源、优化结构、改进方式，持续推进中层干部年轻化、专业化进程。

二是业务之渠。对于专业型年轻干部，区分不同门类、不同专业领域，突出薪酬待遇和福利保障，印发《组织与职务管理办法》和《职位与职级管理办法》，在各业务条线一级部门建立涵盖“董事总经理（MD）、执行董事(ED)、董事(D)、业务董事(VP）的四级业务发展序列。明确相应的任职条件和晋升标准，拿出具有一定市场竞争力的薪酬激励与分配方案，让业务型年轻干部发展有空间，成长有通道，付出有回报。干部业务路径的开辟，拓宽了职工干部与开源共享发展成果的渠道，极大地激发了公司业务骨干，特别是年轻骨干人才的干事创业热情活力，有效提升了公司的人才吸引力和凝聚力，间接推动人才流失率呈下降趋势。优秀青年骨干人才，真正成为了与开源高质量发展同呼吸共命运的生力军、主力军。

三是蓄水之渠。对于各方面条件还没有完全成熟，或暂时没有合适岗位提拔使用的优秀青年人才，印发公司《后备年轻干部管理办法》及《经纪业务后备年轻干部管理办法》，常态开展后备年轻干部选拔工作，通过个人自荐、部门推荐两条参与途径和谈话初筛、笔试、面试三个考察环节后，方能进入公司后备人才库，获得基层任职锻炼、系统业务培训和公司领导座谈的机会，成为开源干部队伍“蓄水池”中的一朵“浪花”。“宰相必起于州部，猛将必发于卒伍”。开源在后备年轻干部的培养使用上，坚持基层一线实践导向，引导后备年轻干部在经纪业务分支机构一线重要管理岗位任职、挂职，在做大做强公司经纪业务基础，提升产品销售收入，推动向财富管理转型等实践实干中，直面来自市场，来自客户，来自团队自身的重重考验，达到经风雨、见世面、壮筋骨、长才干的最终目的。

四是交流之渠。对于自身能力素质比较优秀，且有志于在公司外部更高平台或公司内部其他业务条线开阔视野、增长才干，获得多方面锻炼的年轻干部，畅通内外部交流调训路径，积极向政府部门、行业机构和股东单位推荐优秀年轻干部挂职锻炼、交流调训。积极完善相关服务保障机制和考核激励机制，解决外部交流调训年轻干部的后顾之忧。

（四）“源头活水”年轻干部培养矩阵。

“水”是开源证券企业文化的另一个关键符号，也是核心所在。开源推崇水的品质，因为水的至纯、至柔，却成其无以复杂，无以复刚。水可关怀滋养，水能源远流长，因此水能较为精准地反映开源人的追求与向往，且与公司之名“开源”暗合。“欲流之远者，必浚其泉源。”年轻干部和高潜力人才就是开源高质量发展的“源头活水”，公司党委书记、董事长李刚曾多次强调“要用打造品牌的匠心，持续做好源动力人才计划和开源证券—西北大学创新人才实验班，形成不可估量的人才合力，让开源的源头活水源源不竭、流成江海”。

一是广蓄源头之水。“源动力人才培养计划”（下简称“源动力计划”）是开源证券面向全国985、211重点院校及世界排名前100知名高校财经类专业应届硕士研究生的专项人才培养计划。按照PDCA闭环管理模式，“源动力计划”以7:2:1的权重配备确定培训目标与关键节点。即，让学员用70%的培训时间进行工作历练，用20%的培训时间进行人际沟通训练，用10%的时间进行正式培训的创新模式。正式培训部分，提供入职培训、团队拓展和中期培训等内容；人际沟通训练部分，为每位学员配备带教老师，提供日常工作的辅导与沟通，并创造与公司高管面对面深入交流的机会。工作历练部分，以月度《学员成长手册》为载体，要求学员撰写月度工作计划与总结、复盘工作中的典型案例，配合公司日常考核，帮助学员成长与提高。

二是浚通水之源泉。以回归常识、抓住本质、尊重规律、注重长远为指导思想，以高位起步、稳步推进、精准定位、协同育人为基本原则，与西北大学联合举办创新人才实验班，从西北大学经管学院在校本科生、研究生中择优选拔，提供实习、访学、导师带徒等多种实训方式，打造校企协同成长生发点、投行创新人才孕育基地、公司高潜人才的另一大核心源泉。这一机制不仅为公司引进了年轻干部、人才，更有效提升了开源的社会影响力和美誉度。

五、开源模式所带来的启示

（一）党管干部是第一原则。对于国有券商来说，党管干部既是原则、是纪律，更是优势。长期以来，开源证券坚持党管干部原则，充分发挥公司党委对选人用人工作的领导和把关作用，严把年轻干部的选拔使用的“五关”，规范履行动议、推荐、考察、廉洁鉴定、公示等环节。同时，结合公司实际和行业监管要求，增设公司高管个人推荐、背景调查、职业能力和岗位适应程度测试等流程，借助国内领先的“北森”测评系统等信息化手段，为全面衡量干部德才水平、提高人岗匹配度提供科学依据。实践证明，国有券商坚持党管干部的原则，能够有效调动各方面的资源，集中力量做好年轻干部选拔培养工作，推动党的政治优势、组织优势转化成为年轻干部工作优势。

（二）企业文化与管理实践的有机融合是推动工作的有力武器。

企业文化是促进企业发展的助推器，是推动企业前进的强引擎。企业文化不是“空中楼阁”，只有真正落地落实，与经营管理实践充分融合，才能真正发挥作用，实现双向赋能。开源证券坚持用“水到渠成”的企业文化理念指导和推动年轻干部选拔培养工作，从根源上解决了年轻干部成长路径之“渠”与培养机制之“水”主体和客体的关系，生动诠释了“渠”“水”之间深度关联，互为因果、相辅相成的动态发展关系。同时，也点明了年轻干部工作中的时、度、效问题，为“渠清如许”成长路径和“源头活水”培养机制的顺利搭建、高效运行提供了思想武器。实践证明，国有券商想要提高管理水平，提升全员凝聚力，打造核心竞争力，必须高度重视文化建设，并持之以恒推动企业文化与具体经营管理工作深度融合。企业文化“落地”之时，恰是“开花结果”之始。

（三）健全完备的制度体系是有力保障。

当前，国有券商改革发展任务繁重，发展中的“灰犀牛”和“黑天鹅”层出不穷，建立一套完备的制度体系有利于提升管理的规范化精细化水平，确保各项工作不跑偏、不走样，实现预期目标，达到预定效果。开源证券现已建立囊括《中层管理人员管理办法》《组织与职位管理办法》《后备年轻干部管理办法》《经纪业务后备干部管理办法》《中层管理人员鼓励激励管理办法》《中层管理人员能上能下管理办法》《中层管理人员竞争上岗和不胜任退出管理办法》《薪酬及激励管理办法》等一系列干部队伍建设制度体系，并常态推动制度的“立改废释”工作，为年轻干部的选拔任用、考察考核、日常管理，提供完善的制度依据。实践证明，国有券商在年轻干部工作中，坚持用制度管人，依靠制度和流程的力量，建立一套完备的制度体系，在长期稳定运行的基础上，结合发展实际及时做好“立改废释”工作，能够确保年轻干部工作有规可依、有章可循，一以贯之推动年轻干部工作落细落实，把一张蓝图擘画到底。

（四）最好的培养就是使用。

跑场练马不如赛场赛马。年轻干部选拔培养的关键在使用。不论是“渠清如许”成长通道还是“源头活水”培养机制，突出的导向就是坚持“人在事上磨”，鼓励优秀年轻干部和业务骨干积极投身公司服务实体经济、防范金融风险、推进共同富裕、发展普惠金融、助力疫情防控和乡村振兴的大仗、苦仗、硬仗，让那些责任心强、敢于担当、冲劲十足、能力出众的核心骨干，真正在大仗、苦仗、硬仗中淬火重生、百炼成钢。让那些冲锋在一线、打得了胜仗、扛得下失败、经得住摔打的优秀年轻干部和业务骨干成为堪当大任的核心骨干、关键少数。实践证明，国有券商年轻干部工作要树立基层导向、实干导向，为有能力、有志气的优秀年轻干部和骨干人才解决“想干事”的难题、打造“干实事”的平台、提供“干成事”的帮助，让他们在吃劲岗位、重点任务中锤炼作风，在“急难险重”任务中、增长才干，真正成为党和国家事业的事业的接班人，国有券商高质量发展的生力军和突击队。

（杨英，大学本科学历，人力资源管理师二级，具有丰富的证券行业从业经验，历任开源证券总经理办公室、人力资源部、党委工作部负责人，对党的理论和人力资源管理有着深刻的见解和丰富的实践。惠腾，开源证券党委工作部副部长，硕士研究生学历，政工师，长期从事企业党建、宣传思想工作，具备一定的理论功底和工作经验。）