本刊记者 孙庭阳

《中国经济周刊》：决定企业转型成败的关键因素有哪些？

路江涌：企业转型升级的核心壁垒不是资本、技术或人才，而是“组织能力”。一个组织的素质和创始人能力的高低，是决定转型成败的关键因素。民营企业核心优势是运作灵活性，丢掉这个优势，可能陷入机会主义陷阱，是转型的较大风险。

《中国经济周刊》：相对而言，哪类企业转型成功率更高？

路江涌：主业成功的企业转型成效更好。

成功的企业转型，本质上是自身核心能力的延伸与跃迁，而非“从零开始”的盲目跨界。

企业转型基本上是有两种驱动力：一种是主业难以为继的“倒逼型”，另一种是看到了新的市场需求或技术趋势的“拉动型”。这两种转型，都要遵循基于自身能力延伸这个逻辑。

成功的转型，在外人看来是“跨界”，底层逻辑则是此前能力的延伸。比如，此前做精细化工，现在转型做电池材料，底层是组织领导人和研发人员的化学工艺流程掌控能力。此前做材料制造企业，现在涉足算力配套冷却系统，底层是公司管理层及员工的制造和良率控制能力。

《中国经济周刊》：您对企业转型有哪些建议？

路江涌：有三个建议。其一，先做扎实主业。企业核心竞争力不是抢风口的速度，而是有定力持续建设自身。当企业能力足够强，机遇自会靠拢。企业若主业不稳固，应先把它做扎实，稳住现金流，“小步快跑”做转型，用可控投入去验证模式可行性。

其二，拥抱“+人工智能”，正确的路径是基于企业原有的核心能力，主业“+人工智能”，用AI去赋能和升级主业。引入更多自适应人工智能和实时分析技术，构建更加灵活的供应链网络。

其三，规避“灰犀牛”。相比偶然发生的“黑天鹅”事件，民营企业更需要关注那些必然会发生、破坏力强，但常常被短期策略忽视的“灰犀牛”。

“灰犀牛”若发生，企业在不同阶段应采取不同策略，核心是管理好现金流、调整战略重心，把主要力量用在核心业务上。有危就有机，处理好危机之后，可以做一些尝试性投资，逐渐加大投入力度。