本刊记者 石青川 谢玮

2026年上半年的并购市场走出了一条上扬曲线。

自《关于深化上市公司并购重组市场改革的意见》发布后，跨界并购市场动作频频。据Wind数据显示，2026年上半年全市场合计披露并购（含境内、跨境并购）事件3602起，整体交易规模达1.1万亿元，同比增长36.69%。

值得关注的是结构变化，据中金公司统计，跨界并购（竞买方与标的方不属于同一个一级行业）数量占比，从2018—2024年的50%左右升至2025年的56%。据其预计，2026年或将进一步升至60%以上。

再看另一组数据，据联储证券2024年A股并购报告显示，跨行业高科技并购失败率为57.2%，是行业内整合并购失败率（23.5%）的约2.5倍。麦肯锡2018—2025年统计的数据更惊人，传统企业跨界硬科技的失败率可达70%—75%。

进入2026年，跨界“踩坑”案例也不少。8月以来，星华新材收购天宽科技终止、开普云收购南宁泰克终止，跨界半导体和算力领域的“闪电问询”和“高溢价并购”更是频频引发监管关注。

一边是跨界并购占比冲到62%的历史高位，另一边则是折戟跨界并购的比例惊人。两组数据已足够给当下民营企业的“跨界转型”提示风险。

同样是跨界，为什么有的企业借势登梯，有的企业“折戟沉沙”？

跨界并购“快进快撤”

2026年的A股市场，跨界并购的“急刹车”经常上演。

相比于自建新产业投入大量时间与人力的高门槛，并购是不少大公司跨界常用的手段。但这也使不少企业步子迈得快，“逃跑”得也快。

5月29日，轨道交通企业通业科技宣布终止购买北京思凌科半导体技术有限公司91.69%股权的重大资产重组事项。这起收购历时9个多月，双方在过渡期亏损赔付金额及交易时间安排上未能达成一致。

1月，老牌药企向日葵的跨界之路同样戛然而止。向日葵原计划收购漳州兮璞材料科技有限公司100%股权，涉足电子特气、前驱体等半导体材料业务。最终因收购标的不符预期，收购没能继续进行，向日葵还因此收到了一张罚单。

“不少企业是把赛道景气度当成自身竞争力，以资本开支替代能力建设。”南京大学长江产业发展研究院教授陈东直言，不少企业是盲目追热点，“对于民营企业来说，更重要的是判断新业务能否复用已有技术，原有客户能否转化为新客户，供应链和组织体系能否继续发挥作用。新业务与原有能力联系越紧，重新学习和重新投资的成本越低；跨度过大的跨界接近重新创业，对民营企业的资金承受能力和组织管理提出更高要求。”

基因错配

“国内新能源汽车技术与国外相比可能没有差距甚至领先，傻瓜才不抓住现在的机会。”一家西南地区汽摩企业负责人曾告诉记者。

当时这家企业公布了总额52亿元的定增计划，全部用于新能源跨界转型，并在随后的发布会上宣布5年内推出20款新能源汽车产品，以及在未来将燃油车品类逐步清零。

这家原专注于摩托车领域的企业，接连从摩托车跨界燃油车，又从燃油车跨界新能源。

一位曾在该企业工作的负责人告诉记者：“公司是最早发力新能源汽车的企业之一，但转型时沿用了传统燃油车时代的低价模式。”他提到，公司一直按照此前燃油车的定价来造新能源车，曾推出过一款售价10万元以上的车型，市场反响很差。

该企业董事长曾在一次公开演讲中感言：“就公司而言，我们的新能源起了大早，赶了晚集，一点儿名气都没有。”

重庆工商大学管理学院MBA教授徐重九将这种困境归结为“基因错配”。“最致命的不是缺钱缺技术，而是用旧地图找新大陆，把过去成功的管理经验、思维方式和决策逻辑，原封不动套在陌生行业里。”

该企业之后遭遇“骗补助”的负面舆情冲击，最终使其新能源业务一蹶不振。当时该公司一位高管向记者解释：“问题是因为电池容量不足，不符合政策要求，尽管之后解决了这个问题，但负面影响太大了。”

“这背后反映出企业的焦虑心态。主业增长见顶，看着别人赚得盆满钵满，心里着急；看到别人都在布局新赛道，生怕落后。”徐重九说，当企业家把产业机会等同于企业能力，那跨界的第一道墙就已经砌起来了。

现金流失控

如果能力错配是跨界的第一道坎，那么现金流失控就是第二道，而且往往更致命。

“新项目若具有重资产和长建设周期特征，短期限融资会把经营风险放大为流动性风险。上行赛道形成估值和产能泡沫，下行主业承受债务压力，两端风险最终汇入同一张资产负债表。”陈东说。

一家主营无缝服装的企业就踩了这个坑。2022年底，这家企业作了一个大胆的决定：跨界新能源——设立新能源子公司，先后抛出江山经开区约80亿元16GW N型电池片+16GW大尺寸硅片项目、扬州经开区26亿元10GW高效电池片项目。不到一年时间，扬州高效光伏电池项目实现首片下线并逐步投产。

投产没多久，光伏产业便遭遇全产业链价格暴跌，扬州项目自投产以来持续亏损。

年报显示，2023年，这家企业归母净利润为-0.88亿元，首次出现年度亏损；2024年进一步下滑至-6.72亿元。

2024年8月，该公司公告光伏板块子公司部分借款被要求提前偿还，累计逾期借款约1.66亿元。之后扬州子公司被债权人申请破产重整。截至2025年末，公司资产负债率飙升至143.45%，光伏业务营收归零。

今年1月，法院决定对该公司启动预重整。从无缝服装龙头到资不抵债，仅用时不到4年。

“脱离能力，盲目跨界，公司又以高杠杆融资，难以支撑良性发展，还多点出击、资源分散，并把资本运作作为转型方式，以并购并表代替业务培育。”中国国际经济交流中心宏观经济研究部副研究员郭迎锋分析，转型失败的根源很少是方向本身错误，更多是扩张的财务纪律失守，即用动摇资产负债表的方式去追求增长，本身就违背了培育第二曲线的初衷。

他举例说，某房企在市场高点时大规模跨界汽车、文旅、快消等多个领域，新业务长期巨额投入却未能形成自我造血，反而通过复杂融资放大了集团整体的流动性风险，最终新业务与主业双双陷入困局。

冲动扩张与地方政策

企业跨界转型为何容易受挫？不少受访专家认为，跨界转型不能孤立地放在企业治理的框架内理解。企业家的野心也受到地方政府政策和资本市场的估值偏好共同影响。

“地方政府在招商过程中需要先研究自身产业基础，再决定公共资源投入方向。民营企业对地方政策和融资条件比较敏感，地方给出的土地、基金以及应用场景等条件，能够较快改变企业项目的预期收益。”陈东解释说，不少企业跨界将地方招商政策因素放在了首位。

他认为，基金招商的初衷是解决民营企业早期资本不足和公共风险分担问题。“问题主要出现在地方政府的基金招商可能会放大当地产业热度。一些民营企业获得地方基金支持融资成功以后，更容易误判为市场验证完成。”

据行业数据统计，2022年—2023年，近80家非光伏企业跨界入局光伏。但潮水退去的速度比想象中更快，2025年光伏行业产能利用率不足60%，全年超50家光伏企业破产清算。

天合光能董事长高纪凡在2024年曾公开称：“光伏产业恶性竞争根本原因在于，企业各自为政、盲目投资，资本市场过度逐利，推波助澜，金融机构无序投放、遍地开花。”

陈东从产业组织理论的角度解析了这种“政企共振”：“新兴赛道获得较高估值，部分传统行业承受需求和利润压力，民营资本会更快向预期回报较高的领域流动。”

当地方政府的产业基金与企业的扩张冲动形成共振，理性的边界就会变得模糊。

如何提高成功率

“踩坑”后，并非没有补救措施。

2023年一家福建兽药企业选择跨入光伏胶膜赛道，同样经历了光伏产业链价格暴跌的冲击。据公司2025年年报，光伏胶膜业务全年同比大幅下降63.72%，占营收比重从2024年的35.62%降至16.25%，光伏胶膜业务毛利率为-63.51%。2025年，这家企业开启极限自救，11月以0元价格将3家光伏子公司的全部股权出售给原控股股东关联方，12月彻底剥离出上市公司合并报表。

剥离的效果立竿见影。2026年7月其发布的半年报显示，上半年已同比扭亏为盈。扣除非经常性损益后的净利润985.05万元，同比上升115.62%。

“及时退出能够恢复资源配置效率，也能保护民营企业的信用和现金流。退出不等于转型失败，它是恢复资源配置效率的制度。”陈东说。

同样是跨界光伏受挫，兽药企业用“及时退出”替代了“硬扛到底”，主业得以保全，区别不在于跨界本身，而在于企业家是否给冲动装上了财务约束的刹车。

“企业跨界开始就应当把投入分为技术验证、客户验证和规模化扩张几个阶段，后一阶段必须以前一阶段达到预设指标为条件。董事会需要事先设定新业务累计投入上限、现金流缺口、资产负债率和有效订单等阈值，触线后及时缩减、出售或退出，不能用主业现金流无限续命。”陈东建议。

在如何提高跨界转型成功率方面，郭迎锋则建议，如果第一曲线仍有增长潜力，行业集中度还有提升空间，优先选择是把主业做深做透，转型应是锦上添花而非另起炉灶。如果决定跨界，企业也要算清楚自身真正不可替代的能力是什么，是技术、品牌、渠道还是客户资源，转型方向应当从这些能力的延展中去寻找。

陈东则送给正在考虑跨界转型的民营企业家一句话：“先把自己多年形成的能力和现金流算清楚，再决定去哪个新产业。”