本刊记者 张燕

直径不到10mm的空心杯电机，正驱动人形机器人的灵巧手完成精细动作——提笔落字、端茶倒水、弹奏钢琴，动作流畅而精准。在江苏雷利电机股份有限公司的产品展厅里，这一幕让每一位来访者印象深刻。

从冰箱、空调的驱动电机，到汽车激光雷达的驱动电机、医疗精密仪器中的音圈电机，再到人形机器人、四足机器狗的动力核心，雷利的电机产品几乎无处不在。

这家企业并非生来如此“全能”。33年前，它只是常州武进一家仅有十几人的乡镇小厂。从家用电器电机起步，雷利一路跨界至医疗、新能源汽车与工业控制领域，近年来又抓住产业变革机遇，向具身智能赛道挺进。如今，雷利可为全球超5000家客户提供定制化电机系统解决方案。

如果说家用电机构成了雷利的第一增长曲线，那么新能源汽车零部件、工业自动化与具身智能，正在成为加速抬升的第二曲线。2025年，公司营收首次突破40亿元，家电业务占比已从上市前的近90%降至55%，汽车、工控、医疗三大新赛道合计贡献超过四成收入，产品结构向高毛利领域迁移的趋势清晰可见。

当家电行业碰到天花板

雷利的起点，几乎与中国家电产业的起步同步。

1993年，苏建国投身创业大潮，创办了雷利电器厂。彼时，分体式空调刚刚进入国内市场，空调中使用的步进电机全是进口货，国外厂商实行技术封锁。雷利早期的核心技术团队大多来自常州一家老牌国企，依托初代技术积累，成功研发出第一台空调电机。

“我们深耕行业时间久，属于1992年改革浪潮下第一批民营制造企业，30多年来始终只做电机相关赛道，从来没有跨界转行。长期聚焦带来了深厚的技术、工艺沉淀，这是行业很难复制的门槛。”雷利运营副总经理王世龙说。

在常州本地上千家电机制造企业中，江苏雷利一路突围，稳居行业第一梯队。2017年6月，成功登陆深交所创业板。

敲钟之前，管理层已意识到一个现实：原有业务的增长空间已经不大了。

“从家电电机赛道起步，很快我们就意识到市场体量存在明确的天花板，后续增长空间逐步收窄。”雷利总经理苏达说，“想要突破发展瓶颈，就必须选择市场空间更广阔的新兴赛道，同时要结合自身的电机技术优势，匹配下游客户的核心需求，才能在新领域站稳脚跟。”

利润空间的变化，直观印证了这一判断。家电电机市场已是一片红海，产品高度同质化，议价能力有限。而医疗、汽车、工业自动化领域对微特电机的精度、可靠性和寿命要求远高于家电，技术门槛决定了更高的议价空间。

转型的筹备，早在上市前就已启动。

苏达回忆说，2015年公司便联合法国研发团队启动了面向医疗领域的小规模探索。但医疗行业门槛高、平台封闭，仅靠自身力量难以突破。真正的破局在2019年——雷利通过收购鼎智科技，切入医疗微电机领域。鼎智科技具备医疗资质和客户基础，收购后雷利顺势进入医疗赛道。

汽车赛道的布局逻辑与此类似。据介绍，2010年前后，公司就已启动相关技术储备，受限于人员、时机与市场条件迟迟未能落地。2018年，受外部贸易环境变化影响，雷利加速推进转型，2019年建成越南首个海外生产基地，同年正式切入新能源汽车电机领域。

家电行业的技术要求、质量逻辑与汽车行业不在同一体系内。“我们一方面从行业内引进顶尖的资深技术人员，另一方面安排原有家电业务的技术骨干跟着学习、共同成长。”苏达说。

苏达将这个过程总结为“用时间换空间”——每个新行业至少需要2到3年的沉淀期，引进顶尖技术人员，结合内部培养，才能让技术在新领域真正生根。“没有时间的积累，产品是做不好的。”

敲开新行业的门

从家电到医疗、汽车，再到机器人，表面看是跨度极大的“横向一跃”，深层依托的却是30多年电机技术积累的底层能力。

“我们始终认定，电机是一切智能装备的动力心脏，不能局限在家电单一赛道。”雷利董事会秘书殷成龙说。

跨界的方向并非随意选定。雷利考察过多个方向，最终聚焦汽车和机器人，核心逻辑是“技术关联度最高、市场空间足够大、与现有能力圈最匹配”。

殷成龙介绍，微特电机的核心技术可以概括为几个维度：精密电磁设计、精密制造工艺、控制算法。家电电机对效率、噪声、振动的极致要求，迁移到汽车电机就是更高的功率密度和可靠性，迁移到机器人关节电机就是更小的体积和更精准的控制。

当然，跨行业拓展不可能“拿来即用”。汽车行业需要通过IATF16949等严格质量体系认证，产品开发周期更长、验证更严苛。机器人领域则需要在控制精度、响应速度、体积重量比上实现新突破。但这些是“站在现有能力上升级”，而不是“另起炉灶”。

转型最大的困难，并不止于技术，更在于如何敲开新行业的门。

客户认证是第一个“高墙”。汽车行业的供应链准入门槛极高，一颗电机从A样、B样到C样，每个阶段都要通过严苛的可靠性测试，整个验证周期长达2到3年。

雷利的应对方式是“两步走”：先从非安全等级的产品切入，比如热管理系统的电子水泵、空调执行器，验证周期相对较短，可以快速建立客户信任；同时通过并购和战略合作获取汽车行业客户资源，缩短认证周期。

另一个挑战是生产体系的重构。汽车行业对产线自动化、过程追溯、数据化的要求远高于家电。雷利新建了专门的汽车电机产线，导入MES系统，实现全流程可追溯。在现在的自动化产线上，微小精密电机的加工误差也被严格控制。

在人才方面，雷利实施了“自主培养+外部引才+产学研合作”三位一体策略。通过收购鼎智科技和中科灵犀，雷利也获得了医疗和机器人领域的专业团队。

“复盘当年的跨赛道战略决策，我们的判断符合产业发展趋势，支撑了企业后续10余年的高速增长。”苏达说。

财务数据的变化，直观呈现了这场转型的成果。2017年上市前，公司绝大部分收入来自家电；到2025年，家电业务占比已降至55.09%，汽车占比22.48%、工控占比12.83%、医疗占比6.51%。各板块营收增速分别为汽车53.5%、工控27.87%、医疗13.2%、家电6.66%。新赛道盈利能力明显高于传统家电，产品结构向高毛利领域迁移的趋势十分清晰。

在高端医疗器械领域，雷利主要产品包括丝杆步进电机、音圈电机等，适用于IVD、POCT、分析仪、呼吸机等医疗设备。呼吸机用音圈电机实现了国产替代，进入了迈瑞医疗、爱德思、西门子医疗等客户群。

2024年，雷利实现全系列空心杯电机量产落地。如今，在具身智能产业链上，公司已形成涵盖“核心零部件—运控组件—智能控制—运动底座”的完整布局。机器人核心零部件产品已进入多家国内外机器人本体、模组厂商和灵巧手企业的供应链。

在全球化布局上，雷利在越南、墨西哥、泰国、马来西亚落地生产基地，同时于美国、韩国还有欧洲设立海外贸易公司。2024年越南工厂完成扩建，墨西哥工厂于2025年正式投产。2025年，海外市场占公司年销售收入近50%。2025年9月，公司又公告拟投资约4.4亿元，继续建设马来西亚、越南和墨西哥生产基地。

“近年来国际贸易环境复杂，单一产品出海模式难以为继。”王世龙说，“有长期发展潜力的企业，一定是技术领先、同时具备全球化制造能力的企业，我们就是沿着这个方向布局落地。”

转型不是否定过去，而是放大过去的价值

一只拥有22个自由度的绳驱人形机器人灵巧手，仅空心杯电机就需要配置十五六个。在执行层面，电机一定程度上决定了灵巧手的灵巧程度。雷利子公司鼎智科技的空心杯电机规格已覆盖6毫米到42毫米，并成功突破了线圈自动化绕线工艺这一核心壁垒，实现了全流程自主量产。

2025年，雷利实现机器人业务收入2466万元，同比增长157.62%，标志着公司在具身智能领域的布局正式进入量产元年。子公司鼎智科技跻身智元机器人优秀供应商，订单保持稳定。公司明确目标，2026年将重点推进灵巧手组件在工厂流水线的应用，打造1—2个工业场景应用的标杆项目。

但转型并非一路坦途。

回顾一路走来的经验，苏达感受最深的是：不能用家电行业的节奏去做汽车和机器人。家电是快速迭代、短周期的行业，汽车和机器人是长周期、重验证的行业，心态上必须要有长期主义。技术可行也不等于商业可行，有些技术指标很漂亮，但成本控制、量产一致性达不到客户要求，也是白搭。

为此，雷利要求每个新产品在立项时就必须做“技术+成本+制造”三维可行性论证。与此同时，并购和合作是快速补能力短板的重要手段，靠自己培养汽车电机团队可能要3到5年，但通过投资和合作，可以在一到两年内获得关键能力。

跨界转型中最容易陷入的陷阱，是“多元化”导致主业失血、新业务夭折。雷利的原则是：新业务可以亏损，但不能拖累主业；可以慢，但不能乱。

灵巧手业务的布局便是一例。最初，雷利考虑过完全自主研发，但评估后发现，灵巧手涉及精密机械、传感器、AI算法等多学科交叉，完全自主研发周期长、风险大。

于是，雷利选择了投资中科灵犀的方式——雷利作为产业方股东提供电机核心零部件和制造能力，中科灵犀专注灵巧手整机研发。这样既保持了赛道参与度，又分散了研发风险。

如今，中科灵犀已打造连杆式、绳驱式、直驱式三大技术路线产品，最新一代连杆灵巧手静态负载能力达20公斤，是国内极少数具备“从手到脑”全栈能力并实现一体化交付的企业。

“转型不是否定过去，而是放大过去的价值。” 复盘雷利转型全过程，苏达这样总结。

在他看来，雷利30多年的电机积累不是包袱，而是跨界最底层的能力。“找到现有能力与新赛道的连接点，比从零开始要高效得多。”

基本盘要稳，新赛道要敢——主业必须保持健康现金流，这是试错的底气；但新赛道一旦看准，就要敢于投入，不能永远“小步试探”。对于中小企业而言，完全自主研发一个新领域的投入太大、风险太高，通过产业投资、战略合作，可以更快获取关键能力，投资中科灵犀、蔚蓝科技都是这个逻辑。

苏达说，转型是长跑，3到5年甚至更久，不能因为第一年、第二年没有起色就否定方向，每个新赛道都值得2到3年的深度深耕。