本刊记者 谢玮 贾璇

珠三角，一座新能源汽车工厂内，机械臂翻转、焊接，车身沿生产线缓缓前行。几百公里外，长三角的光伏车间里，电池片正经过一道道工序完成加工；另一座机器人基地内，工程师围着控制系统反复调试。

这些工厂背后的企业，有的从电池起家，有的做过水产饲料，还有的长期以家电、手机为主要产品。把时间往回拨十几年，很难把这些企业与今天的产品联系起来。

但产业的有趣之处正在于此：企业的标签并非一成不变。

消费电子企业造车，家电企业布局机器人和工业控制，服装企业转向新材料，饲料企业进入光伏行业，互联网平台从消费端走向云计算、物流和产业服务。它们都在寻找同一个东西：增长第二曲线。

也有人没换赛道，把数字化和智能化糅进主业里，把原来的路走得更宽。一家零部件企业不再满足于单件供货，开始为客户提供系统集成服务；一家代工厂尝试经营自主品牌；一家传统制造企业用机器视觉检查产品瑕疵；一家消费品企业重新搭建渠道，直接面对消费者。

它们所做的，不过是重新回答3个问题：客户需要什么？企业会做什么？旧能力如何创造新价值？

技术进步正在重绘产业边界，需求变化不断改写竞争规则，寻找增长第二曲线由少数企业的前瞻布局，逐渐成为更多民营企业思考的现实问题。

从“选择题”到“必答题”

企业转型并不新鲜。

改革开放以来，中国民营企业经常处于“边走边转”“不断升级”的状态：从代工到品牌，从内销到出口，从低成本制造到数字化生产，从单一产品到产业链布局。

不同的是，这一轮转型升级更集中，也更迫切。

全国工商联发布“2025中国民营企业500强”提到，民营企业500强在战略性新兴产业积极布局，涉及新材料、新能源、新一代信息技术等战略性新兴产业的主要细分领域。

“10年前只有少数行业龙头提前谋划，如今越来越多民企主动布局新赛道。”北京市人民政府参事室特约研究员李志起告诉记者。

为何在此时加速？

一个重要的背景是，相当一部分传统行业已经从增量扩张转入存量竞争。产品同质化、成本上升、渠道碎片化，增长的空间被一点点挤压。家电、服装、建材等传统行业进入成熟阶段，互联网流量红利趋于减弱，部分制造业企业还面临需求不足、价格竞争和利润率下滑。

“传统民营企业贴近终端市场，对订单和价格变化反应更快，也更早感受到产品进入成熟期后的增长压力。”南京大学长江产业发展研究院教授陈东说。

一条增长曲线的形成，往往依赖特定时期的技术、人口、渠道和市场环境。曾经，开店就能带来增长，后来渠道被电商和即时零售重构；曾经，扩大产能可以摊薄成本，后来产能增加得比需求更快；曾经，一款爆品足以支撑企业数年，后来消费需求日益分层，爆品的生命周期也越来越短。过去有效的方法，不会自动适用于今天。

与此同时，新一轮技术革命正在改写工艺和产品边界。

新能源汽车不是传统汽车的简单电动化——它把机械制造、电化学、功率半导体、软件算法和智能终端放进同一个产品。机器人也不只是机械臂——背后连接着机械、电机、控制、感知、人工智能和精密加工。光伏产业横跨化工、材料、装备和电力系统。

“2026年上半年，高技术制造业增加值增长13.3%，规模以上工业增加值增长5.4%。两者的速度差说明，技术变迁正在重新分配产业机会。”陈东认为，“当前民营企业寻找增长第二曲线，已经从少数企业的跨界试验，转为成熟行业主动调整与新兴行业加快能力外溢并存的结构性现象。”

产业之间原本坚硬的“墙”，正在被技术打开一扇扇门。

这也解释了一些企业看起来跨得很远，实际并未完全离开自己的能力圈——做电池的企业进入新能源汽车，依托的是电化学和制造能力；家电企业布局机器人，背后仍是机电技术、自动化生产和供应链管理。

不过，技术降低的是工具门槛，不是产业门槛。机器人仍需要精密制造和工程积累，汽车仍要经过安全验证和供应链验证。技术可以推开门，但企业能不能走进去、站得住，最终还要看基本功。

中国国际经济交流中心宏观经济研究部副研究员郭迎锋观察到，与上一轮多元化热潮中民企大量涌入金融、地产等“赚快钱”的虚拟经济不同，本轮转型高度聚焦人工智能、新能源、机器人、低空经济、生物医药等产业前沿，转型的科技含量和实体经济成色在显著提升，“人工智能+”成为大量传统民企转型的共同入口。

郭迎锋认为，当前转型意愿较强的企业有3种：传统行业的龙头企业，如家电、纺织、钢铁、建材、房地产链条上的企业，主业增长见顶、存量竞争加剧，转型是生存需要；出口型制造企业，面对外部市场不确定性，借内外贸一体化开拓国内市场，或沿共建“一带一路”布局；平台经济和消费互联网企业，从流量运营转向产业互联网和硬科技投入。

“从宏观层面看，应高度重视民营企业增长第二曲线的培育。”郭迎锋对记者说，民营经济具有“56789”的重要贡献（民营经济贡献了50%以上的税收、60%以上的国内生产总值、70%以上的技术创新成果、80%以上的城镇劳动就业、90%以上的企业数量），其新旧动能能否顺利接续，直接关系产业升级、就业稳定和新质生产力发展。

转型不是“另起炉灶”

企业出发的方向不同，携带的“行李”却大体相似——技术、品牌、渠道、客户、供应链和组织能力。转型路径也有迹可循：技术迁移、沿链延伸、战略并购、模式复制和数字化升级。

真正决定企业能走多远的，往往不是目的地有多热，而是这些“行李”能否在新市场派上用场。

采访中，多位专家表达了相近判断：真正的第二曲线很少是彻底“另起炉灶”，它更像一株从原有根系中长出的新枝。看上去伸向不同方向，地下仍与既有技术、客户、渠道和组织能力相连。

第二曲线从哪里长出来

技术迁移是常见路径。比亚迪从充电电池走向新能源汽车，1995年起步，2003年通过收购进入汽车产业。从外部看跨度不小，但从企业能力看，动力电池、电机、电控与其早期积累之间存在清晰联系。产品变了，能力的根没有变。

三花智控从制冷空调控制元器件进入汽车热管理系统。空调和汽车看似分属两个产业，热管理却是连接点——新能源汽车的电池、电机、座舱都需要精细控温。汽车改变了产品的使用场景，却没有让过去的积累失效。2025年，三花智控汽车零部件收入124.27亿元，占总收入40.07%。这是一条技术同源的能力迁移。

阳光电源从光伏逆变器延伸到储能系统，电力电子、并网控制和全球服务网络可以复用，2025年储能收入约372亿元，增长49%，毛利率为36.5%。

美的则从家电进入机器人和工业技术，把家电业务形成的研发、制造、渠道和全球运营能力转化为工业领域的新供给。2025年，美的智能家居业务收入2999亿元，仍占总收入65.4%；工业技术、楼宇科技、机器人与自动化等商业及工业解决方案收入1228亿元，占26.8%，增长17.5%。

2022年7月，总部位于苏州的恒力集团以17.29亿元拍得STX大连闲置近10年的资产包，正式跨界进军船舶与海工装备制造业。恒力集团在石化领域积累的大规模供应链体系和资本实力，为船舶制造的快速起势提供了支撑——这家从纺织化纤起步的民营企业，将产业链从“一滴油”延伸到了“一艘船”。

沿链延伸则是另一种思路。对大多数企业而言，距离最近的第二曲线可能仍在主业内部。

中国社会科学院工业经济研究所研究员罗仲伟在调研中接触过浙江台州一家润滑油企业。这家企业过去主要销售油品，靠差价赚钱。后来，企业开发物联网管控设备，为工厂提供按流量计费的长效润滑服务。油还是那些油，客户还是工业企业，但生意变了——从卖产品转向卖服务，从一次性交易转向持续合作。

罗仲伟认为，横向转型是跨行业开辟新赛道，纵向升级是深耕主业、向价值链高处攀升。相比备受关注的跨界案例，数字化、服务化等纵向升级，更可能重塑大量传统企业的增长基础。

2017年，京东物流从服务于京东零售的内部部门，宣布向社会开放。业内一片质疑。结果呢？开放后没几年，京东物流从“企业物流”跑成了“物流企业”。

阿里云的逻辑也很相似。电商平台自身需要处理庞大的计算需求，内部形成的技术基础设施逐渐产品化，最终变成对外提供的云服务。它们没有完全离开原来的产业土壤，而是把组织内部的一项能力变成了可以销售的产品。

战略并购的典型案例是安踏。2009年收购FILA中国业务时，这项业务尚未成为增长支柱。安踏逐步重建了FILA在中国市场的产品、渠道与零售体系。2025年，安踏集团收入802亿元，迪桑特流水首次突破百亿元，成为继FILA后的第三个百亿品牌。

安踏集团董事局主席丁世忠曾说，安踏做多品牌不是简单收购几个商标，而是形成运营不同品牌的能力。

吉利汽车的全球化布局同样依赖并购。2010年完成对沃尔沃的收购后，吉利又围绕宝腾、路特斯等品牌展开布局。

郭迎锋认为，安踏的多品牌运营、吉利的全球化资源整合，都是第一曲线多年沉淀的产物，“市场机遇只是转型的触发点，能力积累才是转型的支撑点”。

并购完成只是交易的终点，却是整合的起点。企业买到生产线、专利和市场份额不难，难的是买到组织能力。重交易、轻整合，最后得到的可能只是一张更大的资产负债表。

模式迁移在互联网平台身上体现得更为明显。新东方进入直播电商，将教师的表达能力和品牌信任带入直播间。小米集团将消费电子领域深耕多年的用户思维平移至汽车赛道，实现从“卖硬件”到“经营用户全场景价值”的升级。2024年3月，小米首款汽车正式上市。2025年，小米集团智能电动汽车及AI等创新业务分部的收入为1061亿元，首次超千亿元。

跨越产品边界，没有跨出能力边界

在北京大学光华管理学院组织与战略管理系教授路江涌看来，转型与升级既有区别，也前后相接。转型是发展方向和业务边界的变化，升级则意味着新方向真正落地。

“绝大多数企业，都是在一轮轮跨界试错中锁定转型路径，持续深耕实现产业升级，最终才形成成熟的增长第二曲线。”他强调，增长第二曲线是典型的事后总结概念，企业可以提前布局，却很难在投入之初就断言它一定会成为新引擎。

那么，什么才是真正的增长第二曲线？

郭迎锋认为，它应当是企业在现有主业增长动能衰减之前，基于可迁移的核心能力培育出的、能够独立承担增长功能的新业务。判断标准有3条：业务上，新旧业务之间能找到技术、品牌、渠道或客户资源的联系；价值上，新业务能形成真实的收入和利润来源，逐步实现自我造血；时间上，企业需在第一曲线见顶前留出试错空间。

“简单增加新业务和多元化扩张，解决的是规模问题；第二曲线解决的是增长动能接续问题。”郭迎锋说，两者的差别在于，前者向外追逐机会，后者向内寻找能力。

换句话说，真正的第二曲线不是“另起炉灶”。它更像一株从原有根系中长出的新枝——看上去伸向不同方向，地下仍与既有技术、客户、渠道和组织能力相连。

“较成功的转型有一个共同点，新业务跨越了产品边界，却没有跨出企业的能力边界。”陈东分析称，机会决定企业向哪里走，长期积累决定企业能不能走到那里。市场规模扩大以后，专业化分工会形成新的细分需求，企业把原有技术、客户关系、制造体系或网络资源重新组合，才可能把机会转化为生产率和利润。

在李志起看来，最佳培育第二曲线的窗口期，是主业稳健增长、基本面坚实的阶段。主业是企业的战略基本盘，可为新业务提供现金流、成熟团队与风险缓冲保障。若待主业衰退再仓促转型，极易陷入主业失守、新业务无果的双向困境。企业培育第二曲线，如同孕育新的发展动能，必须在自身资源、能力、状态最优时布局，盲目跨界只会加剧经营风险。

路江涌将企业转型分为倒逼型和拉动型。倒逼型是主业增长承压、生存空间收窄后的被迫转型；拉动型是捕捉到新技术、新市场机遇后的主动布局。但无论哪种动因，核心都在于企业能否把原有能力迁移出去。“能力是‘1’，市场机遇是后面的‘0’。”路江涌说，没有前者，后者再多也难以形成有效增长。

跨得出，更要站得稳

转型、跨界可能带来增长，也可能放大风险。一个朴素的道理是：新业务尚未站稳脚跟，老业务却因资源分散而失守，这样的跨界无异于自毁长城。

举例而言，新能源汽车、光伏、半导体、人工智能等行业市场空间广阔，但行业空间不等于企业机会。

郭迎锋在调研中发现，当前民企转型呈现明显分化——“少数突围、多数爬坡”。少数先行企业的新业务已经形成规模；更多企业仍处于投入和验证阶段，盈利模式尚未跑通；也有部分企业新业务长期亏损，进退两难。

热门行业不等于企业机会

光伏行业提供了一面镜子。

过去10余年间，光伏市场快速扩大，也经历了多轮产能、价格和技术周期。

早期的无锡尚德、江西赛维、汉能等企业，曾在行业高增长阶段快速扩张，后来受海外市场变化、债务压力和经营问题等多重因素影响，进入破产重整程序。

此后，又有部分跨界上市公司宣布投资电池片、组件等项目，此后因融资、市场和建设条件变化而延期、调整或终止。

潮水退去，“裸泳者”接连搁浅。近年，光伏行业又经历一轮供需关系调整。多家光伏上市公司在年报和业绩预告中提到，产业链价格持续下降、行业竞争加剧、资产减值等因素，对业绩造成明显影响。

某公司原来从事兽药和微生物发酵，跨入光伏胶膜以后，面对产能过剩和价格竞争，2025年胶膜收入下降63.72%，毛利率为负，企业最终剥离该业务。

这家公司并非孤例。另有一家上市公司从无缝服装转向光伏，2025年末经审计净资产为负，股票被实施退市风险警示，并在2026年推进预重整。

这些企业所处时期不同，具体原因也不能简单归结为“转型失败”。但共同的启示是：市场需求增长，不代表每一个环节都能获得合理回报；行业前景向好，也不代表每一家企业的进入时点、技术路线和成本结构都必然正确。

“民营企业转型失利，大多是产业景气预期走在自身能力之前，资本开支又走在市场实际订单之前。”陈东说。

热门赛道容易制造一种错觉：仿佛只要拿到“入场券”，增长就会自动发生。事实恰恰相反。越拥挤的赛道，越考验技术、成本、交付和现金流。

郭迎锋建议，面对一个新方向，企业首先要回答：“市场为什么选择我们？”

如果答案是拥有独特技术、客户关系、渠道资源或供应链能力，说明新业务可能建立在比较优势上；如果答案只是行业很热、政策支持、资本关注，就要警惕把外部热度误当成内部能力。

不能用行业的乐观预测，代替企业自己的压力测试。

转型失败的另一种表现，是新业务拖垮了原有主业。有的企业在主业尚未稳定时同时进入多个新赛道；有的频繁设立子公司却迟迟没有产品和订单；还有企业通过高杠杆投资重资产项目，最终将风险传导至主业。

郭迎锋直言，前些年个别大型企业的教训值得警醒。有的头部房企在市场高点时大规模跨界汽车、文旅、快消等多个领域，新业务长期巨额投入却未能形成自我造血，反而通过复杂融资放大了集团整体的流动性风险，最终新业务与主业双双陷入困局。

“我们要正视并理性看待失败。”罗仲伟认为，创新意味着打破旧规则，本身就伴随着较高的失败概率。文化、舆论和制度层面都应形成更加包容失败的环境，政府也应给予企业家稳定预期。“要相信企业家的能力。他们是市场中最敏锐、最敢于承担风险的一批人，也是天然的创新者。”

转型面临哪些共性难题

第一曲线是企业今天的饭碗，第二曲线是明天的可能。为了明天砸掉今天的饭碗，不是转型，而是豪赌。

在路江涌看来，民营企业转型升级最容易出问题的环节，往往不是技术或市场判断失误，而是没有为新业务设定清晰的“止损线”和合理的“容忍期”。

“很多大厂试水新业务时，会采用‘内部赛马’机制。一旦触及预设的止损点，就果断合并或关停。相反，那些一开始就高举高打，将大量资源投入陌生领域，却又缺乏止损机制的企业，最容易拖垮主业。”他说。

因此，路江涌建议，民营企业转型可以采取“先收缩、再扩张”的策略。如果主业尚不稳固，应先夯实基本盘、稳住现金流；探索新业务时则要“小步快跑”，用可控投入验证新模式，避免在方向尚未明确时重仓押注。

比资金投入失控更深层的问题，是部分企业尚未形成支撑持续转型的组织能力和创新能力。路江涌认为，转型成败的关键在于组织活力和创始人的领导力，最大的风险则是企业在不确定性面前丧失战略定力和持续探索的能力。

在他看来，民营企业原本具有机制灵活、市场敏感、试错空间较大的优势。但过去，一些企业主要依靠复制成熟商业模式、抢占时间窗口实现增长，本质上属于“确定性套利”，自主创新能力并未得到充分培育。

“如今，国内产业越来越接近全球前沿，可供复制的成熟模式越来越少。原有的发展逻辑已经难以适应新一轮产业变革。”路江涌说。

他提醒，民企要保持市场敏感度和创新探索精神。切勿因短期生存压力转向资源套利、政策依赖型业务，看似短期避险，实则会持续损耗核心竞争力，丧失长期转型增长的底层能力。

另一个正在浮现的问题是代际传承。郭迎锋注意到，一批第一代民营企业家进入交接棒窗口期，而代际交接往往与数字化改造、业务转型同时发生。两代人对产业、风险和企业边界的理解不同，可能成为转型的动力，也可能带来内部摩擦。

李志起特别提到，平稳有序的交接棒，能够为企业新业务注入全新思路与外部资源，赋能增长第二曲线稳健成长。反之，传承衔接不畅、新旧领导力更迭失序，会极大消耗企业战略势能，掣肘转型布局。

他提醒，对民营经济而言，产业突围与代际传承是一体两面、不进则退的关键考验，必须统筹谋划、协同推进。

除了企业自身的战略选择和能力短板，外部环境也在影响民营企业的转型空间。在李志起看来，行业过度内卷和融资环境短板，是当前制约民营企业转型升级的两大外部障碍。

一方面，同质化竞争和低价竞争在一些行业较为突出。过度内卷不断压缩企业利润空间、消耗现金流，也使企业长期陷入存量市场的内耗，难以拿出足够的资金、精力和耐心投入技术创新与赛道迭代，更难以培育新业务、开辟新的增长空间。

另一方面，民营企业的融资环境仍有较大优化空间。当前，银行信贷等主流金融资源对民营企业的长期支持仍显不足，不少企业开展产业升级或跨界布局时，资金来源较为有限。缺少稳定、长期的资本支持，企业的新业务扩张始终伴随较高资金不确定性，不仅会压缩企业的转型空间，也会使激进扩张更容易触发流动性风险。

“民营企业资源储备与抗周期能力通常弱于大型国有企业和外资企业，试错速度虽快，能够承受的试错次数却较少。”陈东补充道。

转型不仅是企业自身的经营命题，也需要更加稳定、包容的外部生态。市场准入、融资条件、公共技术平台、知识产权保护、账款支付和政策稳定性，都会影响转型成本。

在陈东看来，全国统一大市场建设应清理地方准入、政府采购及招标投标中的隐性门槛，使民营企业能够在更大范围获得订单。“对内开放不足会增加民营企业经营成本，潜在需求转化为有支付能力的需求才能形成现实市场规模。”

民营经济促进法已确立公平竞争、融资促进和科技创新等制度要求，相关部门应把法律规则落实为稳定可感知的市场机会。陈东建议，政府可通过中试检测平台、首购和示范工程降低企业的早期验证成本，但投资方向仍应由企业根据市场自主选择，避免行政力量固化技术路线。

全国工商联原副秘书长王忠明对记者说，企业是否跨界、如何调整业务结构，首先是经营主体的自主经营选择。政府不宜过多干预企业具体经营，更重要的是优化营商环境，稳定市场预期。

郭迎锋也提醒，政府工作的重点应是“建生态”，而不是“选赛道”。对于民营企业而言，更有价值的支持不是替其决定转型方向，而是营造公平准入、长期融资、技术共享、产权保护和政策稳定的发展环境。

下一条曲线在哪里？

展望未来3到5年，不少受访专家认为，民企的增长第二曲线可能更多产生于主业内部升级和相邻产业链延伸。“人工智能+”、绿色低碳、服务消费和全球化经营，是值得关注的方向。

“当下民企布局增长第二曲线，需要面对新增的两大核心命题：AI怎么用和海外怎么走。”李志起认为，AI作为新一轮产业革命的核心，已成为民企转型的前置战略条件。企业布局新赛道，必须先研判人工智能对这个赛道的颠覆、赋能或渐进式影响。同时，出海已从备选变为不少民企实现长效增长的必答题。他预判，未来3至5年，民企转型节奏将持续加快。

陈东认为，人工智能进入制造、研发和供应链场景后，会成为影响专业化能力重组的重要变量。

“人工智能与制造业融合尤其值得关注。”他说，当前，智能化技术正在重构要素禀赋和产业空间，并使制造业的比较优势由低成本要素转向数据及技术驱动。

全球化也将从产品出口转向研发、渠道、服务和供应链本地化。安踏在海外已开设460多家单品牌店，计划到2028年在东南亚开到1000家。

“走向海外时，民营企业还要把研发和服务前移，并补足合规、知识产权与数据治理能力。国内市场形成的技术和标准只有适应东道国规则，才能转化为全球经营能力。”陈东说。

寻找新增长空间，本质上是一场再创业。它要求企业既有打破边界的勇气，也有尊重边界的理性；既能看到技术和市场的变化，也能看清自身的能力和资源；既愿意为未来投入，也始终守住现金流、负债和主业的底线。

从比亚迪到三花，从美的到安踏，从京东物流到恒力重工——这些路径看似各不相同，但底层逻辑一致：新业务与旧能力之间存在连续性，新市场经过了真实订单检验，组织能力为此做了重建。

而第二曲线的起点和终点，始终是同一个东西：真实的需求——市场的需求，和企业自身可持续发展的需求。