本刊记者 牛朝阁

当前，不少民营企业已经成长为产业链中的重要环节，承担着关键领域技术创新、生产制造与供应链保障的重要职能。民营企业代际传承与产业链的稳定，与产业竞争力之间存在千丝万缕的关联。针对这一问题，本刊记者专访了四川大学商学院教授、家族企业研究中心主任唐英凯。

在唐英凯看来，现阶段民营企业的代际传承，已经不再只是微观层面的“家事”，更涉及中观乃至宏观维度的产业链安全问题。

“企业历经数十年沉淀下来的工艺以及人才队伍，一旦流失涣散，很难重建。”唐英凯说，处于产业链关键节点的企业，一旦因为传承失败走向衰落甚至消亡，就会直接造成产业链环节断裂，进而对上下游整个配套体系形成冲击。

中观层面，这轮民企接班潮是集中发生的。唐英凯认为，倘若同一时间段、同一区域内，大批企业因后继无人，选择出售企业或是收缩经营，会直接改变当地整体产业生态，削弱区域产业竞争地位。

站在宏观视角，全球产业竞争本质上是企业组织能力的比拼。代际传承所要解决的，正是企业组织能力如何实现跨代延续的问题。

“德国、日本制造业能够保持长期韧性，很大程度上就得益于当地数量众多的长寿家族企业。中国制造业想要塑造这样的长期竞争实力，同样需要一大批可以跨越代际持续经营的企业。”唐英凯说。

“民企代际交接的接力棒传递得越平稳，我国产业链的韧性就越强，这也是我国参与未来全球竞争，必须认真作答的一道现实考题。”他说。

对于正在经历传承的民营企业，唐英凯给出以下建议：

首先，应尽早启动，把传承当作战略来规划。“理想的启动时点是创始人60岁之前，为培养、试错和调整留出至少10年的缓冲期。”

其次，把所有权安排、经营权安排和家族治理安排分开设计、分层运行，避免家庭关系、股东关系、管理关系搅在一起。

对于接棒人，他主张“阶梯式”培养：先去外部历练，再回基层轮岗，独立分管新业务积累，最后进入董事会完成交接。

同时，要设计好初代的退出安排，并保留备选方案。他坦言并非每个家族都有合适的接班人，“家族控股加职业化经营，甚至有序出售，都是负责任的选择”。

此外，还要善用政府平台和专业机构等外部力量。

说到底，成熟传承机制的标志就是“企业的命运不再系于某一个人身上，而是系于一套能够自我更新的制度和组织能力之上”。