本刊记者 侯隽

7月28日，欧洲首富、奢侈品帝国LVMH（路威酩轩）的掌门人伯纳德·阿尔诺亮相社交媒体平台，反驳法国媒体《世界报》关于其家族内斗及继承权争议的报道。

“富不过三代”的焦虑，并不专属于中国。

从丰田到汉高，从默多克到李在镕，欧美和日韩的家族企业早已经历了从第一代向第二代甚至第六代传承的完整周期。这些企业在代际交接中作出的选择各不相同——有的让接班人赛马，有的引入职业经理人，有的干脆退出管理层只保留股权。但有一个共同点：没有一家是“躺赢式接班”。

这些海外样本，或许能为中国民营企业薪火传承提供一面镜子。

接棒的多种打开方式

“我希望人们能读懂一层细微之处：5位性格鲜明的人同在一家企业共事，却没有演变成一出意大利歌剧式的纷争闹剧。”阿尔诺在公开信中，驳斥《世界报》对其家族子女权力争夺战的传闻。

2022年，阿尔诺将LVMH的CEO退休年龄从75岁提高到了80岁。

资料显示，他结过两次婚，育有5个子女。目前，5个子女全部就职于集团旗下公司，分管不同的领域，而且都表现出对于接棒的兴趣。

谁会接任董事长职位，成为全球最大的奢侈品集团掌舵人自然引发关注。欧美不少媒体将阿尔诺家族的权力交接进程比作现实版的《继承之战》——这部美国连续剧讲述的正是年迈父亲打算退出公司后，子女们争夺商业帝国继承权的故事。

与阿尔诺家族子女热衷接班形成对比的是，麦肯锡经济流动研究院（McKinsey Institute for Economic Mobility）近日发布的一份报告显示，随着婴儿潮一代退休，到2035年，美国将有600万家中小企业进入一场“大规模所有权转移”，相当比例的企业主尚未制定正式的继任计划。

“和不少民企子承父业的模式不同，欧美很多家族企业的运营脱离个人绑定，实现跨代运转。”要客研究院院长周婷对本刊记者说。

她以杜邦、福特等家族企业为例介绍，这些欧美企业历经数代，即便家族极少人参与管理，标准化体系仍稳定运转，规避了“创始人在企业兴、创始人退企业衰”的问题。

“欧美家族企业普遍实现所有权与经营权分离，日常经营全权交由职业化管理团队负责，人才选聘完全市场化，血缘不设特权。无世袭管理岗位，从根源上规避了家族干预企业经营的弊端。”周婷说。

制度才是最可靠的传承

目前，欧美家族企业的传承，早已不是一个“谁来接班”的单选题，而是一道“如何让制度接班”的综合题。

全球最古老的家族企业之一、德国默克集团成立于1668年。默克集团很早就制定了“家族宪法”，明确代际传承规则。从20世纪20年代起，默克引入职业经理人，开启了所有权与经营权分离模式，家族成员不干预日常运营。这个拥有350多年历史的企业至今仍保持活力。

周婷长期研究海外家族企业的治理架构，她梳理大量海外案例后总结，成熟家族企业的传承制度普遍具备四大共性特征，形成了一套可复制的传承体系。

首先是规划前置，鼎盛期布局传承。例如上文的默克集团还有沃尔玛，创业初期同步搭建合伙股权体系，为后续多代传承筑牢制度基础。

其次是股权归集，严控股权变动。

再次是家事企事分离，划清治理边界。

最后是多元工具协同，构建防护体系。海外家族企业普遍采用组合式风险防控模式，例如沃尔玛依托合伙平台+家族信托，有效隔离婚变、债务等风险。

四川大学商学院教授、家族企业研究中心主任唐英凯认为，国外经验有几条特别值得借鉴：首先是提前规划的长期主义原则；其次是家族宪章和家族治理机制，欧美成熟家族普遍以书面宪章预先约定家族成员进入企业的门槛、股权流转规则、争议解决方式，把潜在矛盾化解在制度层面。

“欧美老牌家族企业往往用三五代人、上百年时间逐步建立传承制度，而中国民企要在一代人的时间里，把创业——做大——治理现代化——代际传承四步并作一步走，制度建设容易赶不上交接时点。” 唐英凯说。

他说，中国传统上讲究“诸子均分”的继承习惯，与企业股权必须保持集中的现代治理要求不一致。更关键的是，中国家族企业创办时间短，很多仍处于“创始人即企业”的阶段，企业核心资产不是品牌和专利，而是创始人个人的信用和关系网络——这类资产恰恰是最难传承的。

“这些欧美老牌家族企业经验的共同启示是：所有权、经营权、家族事务三者分层治理，而这正是多数中国民企目前欠缺的制度安排。”唐英凯说。

正如微软联合创始人比尔·盖茨在接受公开采访时说：“每个人都有权作出自己的决定。我的目标不是建立一个财富王朝，也不期望孩子们来运营微软。我希望给他们机会去创造属于自己的收入和成功。”

传承的答案，从来不在一份家族谱系里，而在制度的字里行间。对于正处于传承关键期的中国民营企业而言，跳出“子承父业”的传统思维，搭建现代化治理体系、建立长效传承机制，或许才是实现基业长青真正的起点。