文｜朱建安

中国有大量民营企业正在迎来传承的挑战。那些经历了数十年创业、守业还能幸存的企业家及其家族，很多并没有准备好接班人。有的老企业家无力折腾，任由企业不断萎缩；有的自忖资产质量尚可，在寻找买家试图以好的价格脱手；还有的，不得不交给资历尚浅的孩子。

初代企业家逐步老去，而二代企业家尚未完全接班，是当下宏观经济爬坡过坎的一个微观经济侧面。

传承像在不停车的情况下换驾驶员

从民营企业正在面临的传承挑战看，无论是接班人培养还是健康家庭建设，都是企业家在人生后半程中无法由他人代替完成的中心任务。

大型民营企业的接班波折常常见诸报端：企业家去世容易引起遗产争夺和家族矛盾冲突；企业家去世且接班人没有能力，导致企业失控；更为要紧的，是家族矛盾冲突还可能导致传统家族企业分崩离析。

因此，做好接班人培养规划，完善家族治理，建立和完善现代企业制度，建设家企隔离的防火墙，是应对当前传承挑战的关键。接手企业的使命在二代，但是传承的责任在初代。

做好接班人培养规划，不仅是从小培育孩子的财商与创业精神，给予较好的学校教育，更要有意识地安排年轻人进公司历练，可谓“扶上马送一程”。高瞻远瞩的企业家不会恋栈，会让接班人树立自己的信心和威信。

但是，越是功成名就的企业家，自我价值与企业高度绑定，越是难以放手，培养不出能够比肩的接班人，也难以适应退休后的生活，可谓“创始人陷阱”。

在交接时刻，初代企业家一是要对新生代有信心，二是要有坚决交班的决心。作为初代企业家，仅仅在日历上圈定了一个“交班日期”，期待子女在一夜之间成长为合格的掌舵人，这不是传承。传承是一个过程，是初代企业家愿意“传”，也是二代企业家有能力“承”。要为接班人铺就一条步步为营的“传承阶梯”，让他能一步步赢得信任、建立权威。

传承像高速行驶的赛车在不停车的情况下换驾驶员。作为企业的掌舵人、领航者、“新驾驶员”，要具备行业洞察力、认知能力、带团队能力、变革能力以及决策能力，才能独立驾驭这辆飞驰的赛车。接班人的成长不是速成班结业，而是循序渐进、行稳致远。

初代企业家能够较长时间地“传帮带”，或许正是企业能否穿越周期、实现基业长青的关键所在，也是一个家族跨代创业、人才辈出走向家业长青的关键所在。

重视家庭建设，完善家族治理

重视家庭建设，完善家族治理，是老一代企业家为防止身后冲突提前做的另一种布局。团结和睦的家族源源不断地为企业提供人才资源、资金投入、目标引导和价值观支撑。夫妻婚姻裂痕、多子女家庭矛盾，尤其是多次婚姻导致的复杂家庭，容易引致企业内讧，可谓“坚固的堡垒最容易从内部被攻破”。

为长久计，需要有一套规范和强化家族内部关系，以及家族与企业之间关系的制度性基础设施。具体地说，就是要明确家庭成员在股东身份、董事身份、监事身份、员工身份及其决策影响等方面的规范，协调家庭成员权益分配，提升家庭决策透明度和强化家庭内部沟通。有条件的家族可以签订具有民事法律约束力的家族章程。

老一代企业家在公司则要改变“一言堂”模式，以建立和完善中国特色现代企业制度为目标，完善法人治理结构，构建家企风险隔离的防火墙。

初代企业家领导的企业往往是“强个人、弱组织”，有很强的企业家个人烙印。内部制衡不足、“家企不分”等问题突出，在财务、税务、环保、用工等领域存在合规隐患；短期主义明显，哪个生意好赚钱就做什么生意，在团队能力不足的情况下仓促多元化，导致较高的财务风险。企业传承、转型与组织能力提升是当下民营企业的三重奏。

福耀玻璃曹德旺向儿子曹晖的交班，目前来看是我国家族企业传承的一个标杆。曹氏整个交班计划至少酝酿了10年。即便一开始曹晖不愿接班，父亲并未强求，而是任由其在外创业，后来父亲以收购的方式完成了资产的整合与接班人的回归。接班时间的选择也有讲究。在公司业绩较好，已经为新领导人预备了产品和市场基础的时刻，曹德旺选择退出，有利于曹晖建立自己的威信。

卸任后，曹德旺被委任为“终身荣誉董事长”，并继续担任公司董事及战略发展委员会委员。这既给予曹晖独立决策空间，也确保了公司在过渡期能获得创始人的战略指导。

在治理方面，作为一家上市公司，福耀玻璃聘请了4位独立董事，既构成了有效的制衡力量，又提供了重要的“外脑”支持，以规范化的现代治理为新人保驾护航。

建立现代企业制度，意味着做好领导人更替的规划，还意味着善用公司章程、股权架构、信托工具等，实现有效的家企风险隔离和规范化的衔接。将家族章程与公司章程有效衔接，实现家族意志通过合法合规的公司治理程序有序表达，保障企业战略的连续性与决策的科学性。

（作者系浙大城市学院创业与家族企业研究中心主任，浙江大学管理学院企业家学院副院长）