本刊记者 郭霁瑶 宋杰 张燕

一家企业，究竟能不能活得比创始人更久？

对于今天的中国民营经济来说，这已经成为一道现实问题。

40多年前，一批青壮年走进市场。他们在摸索中办起工厂、创立企业，一路走过市场经济勃发、加入WTO、中国制造融入全球产业链，也经历了金融危机、互联网浪潮、产业升级和新旧动能转换。一代人的命运，与中国经济的发展交织在一起。

今天，他们很多已步入花甲、古稀之年。企业，也到了交接棒的时候。

数据显示，未来5至10年，全国约300万家民营企业将迎来代际传承。放在世界范围内看，如此大规模、如此集中的企业交接并不多见。

如今，许多民营企业已成长为产业链、供应链的重要一环。有的深耕细分领域，成为行业“隐形冠军”；有的掌握关键技术，是制造业不可或缺的力量；有的成长为具有国际竞争力的民族品牌。它们连接着上下游企业，也承载着千万人的就业。

因此，人们真正关心的，已经不只是“谁来接班”。更重要的是，一家企业能否跨越创始人时代，继续成长；一个品牌、一项技术、一种企业家精神，能否在代际之间延续。

这是第一代企业家留给下一代的问题，也是中国民营经济走向更加成熟的必答题。

时代之变

第一代企业家在改革开放的浪潮中寻找机会，在一次次摸索和竞争中，把最初的一间厂房、一个作坊，做成了今天的企业。如今，当年的创业者已老去，而他们亲手建立的企业，也从个人和家族的事业，逐渐成为产业链、供应链上的重要一环。交棒因此不再只是一个家庭内部的安排，更关系到企业的发展和将来。

当第一代企业家老去

1979年，安徽芜湖，年广九注册了“傻子瓜子”商标。到1982年下半年，“傻子瓜子”厂的工人已有100多人。

消息很快传开了。在那个年代，雇工超过8个人意味着什么，没有人说得清楚。有人说这是资本主义；有人说这是剥削；也有人断言，这样的生意做不长。

一间炒货铺，意外成为一场全国性讨论的焦点。

很多年后再回望，人们才意识到，那场争论聚焦的并不仅仅是一家瓜子铺的命运，而是一个时代究竟应当如何看待创业、市场和民营经济。

1978年底，党的十一届三中全会召开。随后，家庭联产承包责任制逐步推开，个体经济恢复发展，一个属于创业者的时代，终于到来。

很快，一批年轻人走进了市场。

1982年，31岁的刘永好辞去教师工作，和3个兄长在成都新津办起了繁育良种鸡的“育新良种场”。“多挣些钱，让家人的生活过得好一点。”后来，他这样回忆自己创业时最初的想法。

两年后，35岁的张瑞敏在青岛接手了一家负债147万元、资不抵债的电冰箱厂。没人知道，这家濒临倒闭的地方小厂，后来会成长为世界知名企业。

1989年春节前夕，温州青年王均瑶因为买不到回家的火车票，和几位老乡包下一辆大巴。一路上，有人抱怨汽车太慢，旁边的人随口说了一句：“飞机快，你包飞机回家好了。”之后，他真的包下了一架飞机。

教师、工厂干部、个体经营者……他们的出身各不相同，却几乎都在同一个时代作出了同一种选择——走向市场。

后来，人们把他们称作第一代民营企业家。中国民营经济的发展，也由此翻开了新的一页。

数据记录着这段历史。全国个体经济从业人员从1978年的14万人快速增加到1992年的2467.7万人，私营企业第一次被纳入官方统计数据，达到13.9万户。

40多年过去，当时走进市场的那一代人，已经陆续走到了人生和事业的下半场，企业也走到了一个新的路口。

根据全国工商联调研及波士顿咨询公司数据，中国百强家族企业创始人2025年平均年龄已达66岁，其中26%的人年龄在70岁以上。截至2025年1月，A股上市公司5338位在职董事长中，2622位年龄在50至59岁之间（占比49%），1429人年龄在60至69岁之间（占比26.8%）。

与创始人的年龄一起增长的，还有代际传承的紧迫性。全国工商联数据显示，未来5—10年是家族企业交接的高峰期，全国约300万家民营企业将面临代际传承问题。未来30年，中国将有84万亿民营财富移交下一代。

一个持续40多年的创业时代，正在迎来第一次大规模的代际接力。

王嵩在重庆创办的滑雪场

是“家事”，也是“国事”

当初，第一代企业家在市场上起步，手里有的可能只是一张营业执照、一间厂房，甚至只是几台机器。如今，他们准备交出去的，早已不是这些。

刘永好当年办起的育新良种场，已经连接起饲料、养殖、食品加工等完整产业链；张瑞敏接手的那家濒临倒闭的电冰箱厂，后来成长为全球家电品牌；王均瑶承包的飞机，也飞向了更多的地方。

而这样的企业，在今天并不是少数。

截至2025年3月底，全国登记在册民营企业超过5700万户，占企业总量的92.3%。40多年间，民营经济早已成为中国经济的重要组成部分。民营经济增加值占我国GDP比重，已从改革开放之初的不到1%上升到目前的超过60%。

企业成长起来，承担的角色也变了。

截至2025年4月，民营企业集中了50%以上的研发投入和研发人员、80%以上的专精特新“小巨人”企业、90%以上的高新技术企业。

如今，很多企业已经很难再被简单定义为一家工厂。越来越多的民营企业，已成长为产业链上的关键节点。

一块汽车玻璃，可能连接着全球汽车制造产业链；一个开关，或许连接着电力装备产业链；一支圆珠笔、一粒笔尖钢珠，则连接着新材料和精密制造产业链。

它们看上去只是一个产品，却维系着一条产业链的稳定运行。当下，这样的产业链已经遍布全国。

广东形成了新能源汽车、电子通信等产业集群，江苏聚集了机器人、人工智能等先进制造业，山东拥有风电、船舶、纺织等优势产业，陕西则在光子、航天、半导体等领域不断集聚创新资源。这些产业能集聚成势，离不开大量民营企业的支撑。

“很多民营企业已经嵌入国家产业链、供应链的关键环节，它们的传承稳定性，事实上具有一定的公共属性。”四川大学商学院教授、家族企业研究中心主任唐英凯对本刊记者说。

他认为，这一轮传承不仅关乎企业本身，还关系企业家精神的延续、创新主体的成长，以及产业链供应链的稳定。因此，民营企业传承已经从“家事”，逐渐成为关乎经济安全和社会稳定的“国事”。

如果把时间拉长来看，中国民企这场交棒还有另一层特殊性。

欧美企业的代际传承，伴随着工业化进程，分散在两三百年的时间里渐次发生。而中国第一代民营企业家的创业，却几乎发生在同一个时代。改革开放40多年后，他们也几乎同时走到了交棒的节点。

一场原本可能持续几代人的企业传承，被压缩到了短短几十年。这样的集中交棒，在世界企业发展史上并不多见。

“这既是一个风险窗口，也是一个机会窗口。”唐英凯说。

在他看来，如果大量企业在交接中出现经营断档、资产贱卖、团队流失，损失的不只是某个家族的财富，更是几十年积累的组织能力、产业配套和就业岗位；反过来，如果这一代交接完成得好，年轻一代带着新的知识结构、全球视野和数字化能力进场，恰恰可能成为民营经济整体转型升级的一次契机。

张鄂明将企业的发展重心转向技术研发、市场破圈和现代化治理。

接棒之重

据麦肯锡调研的数据，中国民企中只有30%—40%的二代有明确接棒意愿，显著低于欧美国家（60%以上）。记者采访中发现，年轻一代并没有像外界以为的那样，顺理成章地走上父辈走过的那条路。很多二代称“接班，并没有想象中那么诱人”“接班比创业更难”，那么接棒究竟难在哪里？

行业之难：接过的是转型中的企业

从加拿大留学毕业后，王嵩没有回四川。他的父亲在四川经营多家企业，横跨多个传统领域，而他把自己的事业放在了重庆，创立了嵩悦集团，做文旅和冰雪产业。这些年，他接触过不少和自己年龄相仿的“企二代”。

“有人回去接班，有人自己创业，也有人留在家里的企业工作。”他说，“以前大家觉得创业难，我们这一代反而觉得接班更难。”

按理说，站在父辈的肩上何尝不是一条捷径，可为什么一些年轻人宁愿自己去闯，反而不愿接手家里的企业？

很多人把原因归结于年轻人“不愿接、不敢接、接不好”。但唐英凯认为，这只是表象，更深层的原因来自产业、治理和时代背景的共同变化。

40年前，第一代民营企业家面对的是一个不断扩大的市场。人口红利、工业化、城镇化、出口增长……许多行业都处于方兴未艾的阶段。

而今天，摆在年轻一代面前的却是另一张考卷。数字化转型、人工智能潮起、新旧动能转换、国际竞争加剧、全球供应链重构……企业交接，恰恰发生在中国经济转型升级的重要阶段。

唐英凯认为，第一代企业家创办的企业大量集中于传统制造、贸易、建筑地产等行业，这些行业很多本身正处于深度调整期。二代接过来的，不只是一份家业，还是一道企业交接和行业转型叠加在一起的复合考题。

“很多‘不愿接班’，实质是对行业前景的理性判断，而不是简单的意愿问题。”唐英凯说。

王嵩对此感受很深。“过去有的行业可能今年挣一个亿，明年就可以挣两个亿，但现在太难了。”他说，“与其接一个需要重新寻找增长点的传统企业，不如自己去寻找新的机会，在细分领域做到头部。”

于是，不少二代把创业视为另一种选择。

西子联合创始人王水福之子王克飞，没有直接进入父辈企业，而是创办蒲惠智造，借助云计算、大数据、人工智能等技术，为传统制造企业提供数字化解决方案；广东进田投资控股有限公司董事长赖坤洪之子赖建尧，也没有沿着父辈已经铺好的道路前进，而是选择先创业，再寻找属于自己的发展方向。

浙江大学管理学院企业家学院副院长、教授朱建安认为，第一代企业家多从零起步、气场强劲，二代要在“1到10”的接力中立足，面临团队、资历等多重考验，不少创新的想法，要么不被允许试错，直接被扼杀在摇篮，要么无人响应，空有头衔。相反，创业式传承的成功概率更大。

一场“企二代”交流会   本刊记者 郭霁瑶I摄

组织之要：职位可以交接，权威无法转移

行业选择只是第一道难题。真正走进父辈的企业，年轻人面对的又是另一重挑战：股权可以接，创始人留下的那套关系和权威，却没那么容易接过来。

唐英凯分析，相当多的民营企业至今仍是典型的“强人治理”：创始人的个人权威、银行信用、供应链人脉，构成了企业最核心的资产，但这些资产高度人格化，写不进章程、装不进股权。

“股权和厂房这类金融资本，一纸文件就能过户；真正难交接的是社会资本和文化资本——父辈多年攒下的信任与关系，无法直接‘过户’给子女。”唐英凯说。

这种难交接的“无形资产”，首先体现在跟着创始人一起打拼的那批老伙伴身上。

“老员工、老合作伙伴长期跟随父辈，天然对年轻接班人的能力存疑，年轻一代很难快速建立企业内部权威。”明塑科技集团股份有限公司董事长张鄂明说。

王嵩也有同感：“很多人会戴着有色眼镜看你，不管你能力究竟如何，对一些老员工来说，你就是站在父辈后面的一个影子而已。”

老陈是东部一家民营企业的高管，他和几位元老跟着创始人一起打拼了20多年。如今，公司交到了创始人的儿子手中。在这些老员工看来，他们对企业的熟悉程度和经营能力，并不逊于这个从国外回来的“小子”。

“我觉得他作的很多决定都很奇怪，把钱不当钱，一会儿要做这个投资，一会儿要跑那个关系，结果什么都没捞到。”最终，老陈选择离开干了很多年的公司。

这样的不适应，并不总是以正面冲突的方式出现。更多时候，它发生在日常管理的一些细节中。

“公司里老员工习惯用方言交流，开会也几乎不讲普通话。语言不通，怎么融入？”“企二代”王晨没想到，自己一个留过洋、会3种语言的年轻人，进入自家企业的第一件事，竟然是从头学习方言土话。

另一位来自中部的二代则遇到了更直接的挑战：“我一安排工作，就有老员工以休假为由推托。”

这些琐碎的细节都在说明一件事：职位可以交接，权威却无法随之转移。

“初代企业家在打拼时不仅是一个人的团队，还有一帮兄弟，如果他们不支持，那么你无法继续工作。”浙江大学求是特聘教授、民营经济研究中心主任潘士远说。

这意味着，二代真正需要接过来的，不只是企业的所有权和管理权，还有一套围绕创始人形成的组织关系。

唐英凯将其概括为“人格化资产的制度化转换”——如果企业没有提前把创始人个人身上的资源、经验和信任转化为组织的能力，到了交接的时候，可能会发现真正可以移交的东西，远比想象中少。

这或许也是民营企业传承中最容易被忽视的一道题：如何让一家曾经依靠一个人运行的企业，最终能够依靠一个组织继续运行。

创始人的个人能力，是企业初期的重要资产；但当企业进入传承阶段，过去高度依赖个人的组织方式，也可能成为下一阶段发展的束缚。

王嵩对此有着自己的观察。“我爸属于个人能力特别强的那种。”他说，老一辈企业家往往习惯在团队中保持绝对的领导权和话语权，让别人信服自己、跟随自己；而年轻一代更愿意相信团队，“我不介意团队里有人比我强”。

从“一个人带着一群人干”，到“一个组织共同运转”，张鄂明所在的企业正经历着类似的变化。

2015年，张鄂明创办湖南明塑，没有简单接过父辈的老厂和经营模式，而是重新搭建现代化高新化工厂，将企业的发展重心转向技术研发、市场“破圈”和现代化治理。

“父辈经营依靠多年人脉、个人经验决策，经营模式灵活，但缺少标准化流程，全靠人治。而我想要做规模化、国际化企业，必须靠制度、体系驱动，不能依靠单一管理者个人。”张鄂明说。

在唐英凯看来，这恰恰是二代接班后必须完成的一次转变：父辈靠个人魅力、江湖信用和拍板能力管理企业，二代通常复制不了，也不必复制这种模式。二代的领导力必须建立在治理结构、管理机制和团队授权之上——学会与职业经理人共事，学会通过董事会决策，学会用制度而不是用个人意志驱动组织。

“这实际上倒逼企业完成治理现代化，是坏事变好事的关键一环。”唐英凯说。

国民经济研究所副所长王小鲁建议，第一代企业家的眼光要放得更长远。“不要过分执着固守自己过去经营企业形成的一套理念和方法，要更善于接受新思想新事物，善于跟上时代的发展，允许接班人有自己的思想理念和不同的经营方式，允许他们顺应时代的变化，在企业管理和经营战略方面作出改 变。”

信任之贵：两代人之间的相互试探

组织可以靠制度重新建立秩序，但传承中还有一种最基本，却难靠制度解决的关系——亲子关系。在很多家族企业里，接班并不是从宣布就开始，而是一场两代人之间漫长的试探。

“老一辈总是不放心，干到‘老态龙钟’才交班，结果让年轻一代失去机会。”太平洋建设集团、苏商集团创始人严介和曾在演讲中说。

这种试探，有时甚至很难被直接说出口。

记者曾参加过一场青年企业家交流会。会上，一位来自北京的民企负责人感慨：“‘企二代’有天然优势。最起码上一辈对你们有信任，愿意给你们机会，你们只要大胆努力做就行。”

此话一出，现场不少年轻人摇了摇头。一位“90后”女士坦言，自己一直在国企工作，父亲从未明确表达过交班意愿。“我爸让我来参加交流会，可能是个信号？但我真不敢问。”

采访中，一个反复出现的词，是“信任”。与外界想象的“亲子信任”优势不同，两代人的信任问题恰恰是许多“企二代”接班路上必须攻克的难题。

即便已经拥有独立事业的王嵩，也认为“接棒”在企业家父子间不是一件“好聊”的事。“我和我爸其实没有正面聊过接班的事儿。比如，在工作中，我总要思考有些事我是不是做得太激进了，要考虑到我爸的感受，不要让他觉得我来就是要抢他的权力。”

这或许正是代际传承微妙的地方：对父辈而言，放手需要胸怀；对年轻人而言，接棒也并非一个天然确定的答案。它需要双方不断确认，也需要年轻人自己作出选择。

而当两代人真正同在企业，亲子关系又有了另一层含义：它既是家庭关系，也是权力关系、管理关系。

淮海控股集团副董事长安桂辰对此有所体会：“在企业里，我们首先是同事，不能只用父子关系来看待。”他说，父子在公司里也需要用专业的方式沟通工作，“既保证专业，也不能影响父子感情”。

传承变与不变

当接棒不再是一件顺理成章的事，“传承”二字的含义也在发生变化。传承的终点，从来不是把企业交给谁，而是如何让企业活下去。而这既需要企业内部的探索，也需要法治、市场、政策共同搭建的土壤。

重新定义成功的“传承”

在一些年轻人看来，“不接棒”并不意味着逃避责任，有时恰恰是对家业更负责任的选择。

刘心是一名川渝地区的“企二代”。与不少同龄人不同，他既没有进入父亲的企业，也没有另起炉灶创业，而是选择打理家庭资产。

“我不是做生意的料，反而在理财上有些想法。与其去给我爸捣乱，不如做些自己擅长的事。”他说，至于家里的企业，“谁有能力谁来好了，我不接班，才是对企业真正好。”

这样的选择并非个例。王小鲁观察到，不少民营企业家会把子女送到海外接受教育。更开阔的视野、不同的知识结构和理念，正改变年轻一代的选择。“也许他们的兴趣更广泛，更集中在非商业领域如科研、艺术、写作等。”在他看来，这些变化本身并非坏事，“但企业内部的传承机制就需要相应改变”。

潘士远在江西调研时，也遇到过一些主动劝子女不要接班的老一代企业家。“有些企业家甚至希望子女专注自己的兴趣，或者考公务员、选择一份稳定的工作。”他说。

当年轻一代不愿接，也未必适合接时，一个根本的问题随之出现：企业传承，是不是一定意味着家族代际传承？

“接班并不重要，最重要的是如何把企业做好。”潘士远说。“对于整个社会来讲，企业能否做好才是核心问题。如果做不好，为什么要给二代接班？”

这也意味着，家族企业的“下一站”未必只有一种答案。

潘士远提到浙江海宁的一起案例：企业家的子女不愿接棒，最终企业被深圳的一家投资公司收购。“这也是一个很好的去处。”在他看来，不必强求二代接棒，企业也可以从家族企业走向现代意义上的公共企业。

在王小鲁看来，企业传承的选择空间还可以更大。

“天下没有不散的筵席。”他说，家族企业能够一代一代传承、百年不倒的例子虽然存在，但并不多见。如果始终把企业传承的希望寄托在子女后代身上，“选择空间自然非常狭窄”。

在他的观察中，也有一些眼界开阔的企业家选择把家族企业进一步“打开”：让员工和管理者参与分享股权和收益，在企业管理中任人唯贤，放心让更有能力的人参与甚至接手经营。

“这既调动了企业内部上上下下的积极性，给企业发展增添了强大动力，也形成了一套企业可持续发展的机制。”王小鲁说，企业有了更强的动力和更顺畅的机制，“企业家得到的回报很可能不少于所有权单一的家族企业”。

“要正视一个现实：不是每个家族都有合适且愿意的接班人。”唐英凯说，在这种情况下，“家族控股＋职业化经营”、引入战略投资者乃至有序出售，都是对企业、员工和社会负责任的选择。

在朱建安看来，中国企业的传承不应拘泥于“子承父业”单一模式，而应探索多元路径：有意愿有能力者接班经营，能力不足者做合格股东选聘职业经理人，必要时亦可“降维传承”，退出复杂生意、降低风险敞口。关键在于传承“不甘平庸、创新冒险、有社会责任”的家族精神。

什么样的环境，才能让企业接得住、走得远

传承最终要走向哪里，企业应该有更多自主选择的空间。但这些选择能否真正落地，还需要一个更好的外部环境。

在潘士远看来，只有建立在法治化基础上的传承，企业才能根据自身情况自主完成接续。

“面对民营企业代际传承浪潮，工作要分清主次。”潘士远说，更重要的事情在于法治化制度建设，具体扶持服务是配套补充，不能本末倒置、直接干预企业内部传承选择。

在他看来，股权交割、财产继承、权责划分、产权保护、纠纷处置等传承环节，都高度依赖稳定、清晰、统一的法律规则。只有产权、经营、继承相关法律法规完善落地，初代、二代才会有稳定预期，不用担心交接过程中出现产权纠纷、权责不清等风险，企业才愿意主动提前规划传承，无须政府一对一介入协调内部家事与企业经营。

同时，要持续优化公司法等顶层企业制度，引导民营企业常态化搭建现代企业制度。在此基础上，各级工商联可以推出落地性政策与培育项目，助力初代企业家和青年二代平稳过渡。

王小鲁则认为，营商环境同样影响着企业家的长期预期。真正需要建立的，是“不受歧视、公平竞争、合法权益得到有效保护”的营商环境。

在他看来，企业传承不仅是家族内部的安排，也与企业家对未来的预期息息相关。如果公平竞争的条件得不到保障，企业及企业家的合法权益缺乏稳定、有效的保护，就可能让年轻一代对接棒产生顾虑。

“让企业家卸下包袱，挺起腰杆，用不着到处求神拜佛、打点关系，把全部精力花在企业经营上。在这样的环境下，企业交接班就容易多了。”王小鲁说。

（应受访者要求，文中王晨、刘心为化名）