本刊记者 张燕

制造业企业的转型故事里，从来不缺产能扩张和技术迭代的篇章，但管理模式的自我革命却鲜被讲述。

如何让战略不悬空、让资源不分散、让创新不卡壳？如何实现从资源模型到能力模型的变革，打通战略到执行的堵点、破解组织协同的难点、补齐人才建设的短板、突破供应链与营销协同的瓶颈？

风华高科深入践行广晟控股集团企业文化和FAITH经营理念，用三年的项目化管理实践，尝试回答这道摆在许多老牌国企面前的必答题。

打破 “部门墙”：从各自为政到目标共担

2024年之前，风华高科的管理体系是典型的职能制，各部门关注本职任务，缺少跨部门主动配合意识，日常业务沟通衔接不够顺畅，遇事易各管一摊，整体协同效率不高。随着战略目标日益复杂、跨领域任务越来越多，机制短板开始暴露。

“传统职能制下，‘部门墙’太厚，跨部门沟通低效、易推诿。资源配置分散，运行管理没有标准化体系，适配不了公司高质量发展需求。坚持问题导向，变革势在必行。”风华高科党委书记、董事长李程这样回顾变革前的状况。

2024年，风华高科决定换一种打法——全面推行项目化管理。当年公司一口气设立了P1到P9九大项目，涵盖极致降本、高效创新、全面质量管理、组织变革等关键领域。项目化管理贯穿战略制定到落地执行的全链条，全面覆盖组织架构、技术创新、人才队伍、供应链体系与市场营销等各个核心领域。

每个项目都与目标和关键结果（OKR）的动态管理创新性结合，由公司领导班子牵头、各部门负责人担任关键成果（KR）项目经理。

过去各自为政的任务，被拆解成跨部门项目组，目标量化、责任到人、进度可视。资源配置不再按职能“撒胡椒面”，而是按项目优先级动态调配。

在打破职能壁垒、提升协同效率的同时，这套机制解决了一个长期困扰企业的老问题：战略落地碎片化、系统性欠缺。以往公司的战略目标只停留在顶层，各部门的日常工作与战略方向是脱节的。现在每个项目都紧扣战略目标，复盘和考核机制保证了执行不跑偏。

比打破“部门墙”更难的，是留住经验。以往项目相关的优秀实践、技术要点、问题应对方案都分散在各岗位，没有统一沉淀载体，人走了，经验就断了。

项目化管理为此搭建了专属知识经验库，按研发、扩产等项目类型分类归档，沉淀项目全流程资料，建立专人维护、定期更新及内部共享机制，让个体经验转化为集体智慧，形成公司级知识库，为后续项目提供支撑。

打通 “价值链”：从粗放管理到精益运营

组织层面的打通只是第一步，资源精准滴灌、项目高效落地，才是检验改革成色的关键。

各主要业务通过项目管理，形成全价值链条的精益管理：降本工作全面聚焦生产现场、管理流程、人员、能耗、材料、两金等各环节进行优化；技术创新工作强化面向市场的研发，推行矩阵管理，拉通研产销全流程，实现真正意义上的高效创新。

具体效果如何？以P1极致降本项目为例，项目组把降本任务拆分成文化推进、提效优化、能耗降本等六大专项，再逐层细化为15项关键子任务，每个子任务都组建专门小组推进，配合月度复盘纠偏机制。到2025年，人均营收同比提升，人工成本、材料及能耗降本、关键材料自产化率、两金管控等关键指标均达成年度目标。

“精准确定项目范围是项目成功的基础。”公司负责人说，项目经理统筹各部门关键用户详细梳理流程，编制并宣贯能推动业务变革的解决方案。

最终通过上万条锁货规则、近50个跨系统集成接口，公司实现了销售到物流配送、生产需求到生产投产两个核心业务流程端到端拉通，推动了基于销售订单发货模式的变革，为后续仓储自动化奠定了基础。

三年三次迭代：从 “做减法” 到 “强能力”

风华高科实行项目化管理不是一蹴而就的，三年经历了三次迭代，经营主题从2024年的“改变、精益”，递进到2025年的“创新、精益”，再到2026年的“开拓、精益”。

三年来，企业标准化表单和方法体系逐步固化，培训与赋能持续强化，全周期管控机制不断完善，对项目经理的能力要求更高，激励与考核机制也更加匹配项目贡献与成果转化。

这三年迭代不仅是项目数量的增加，更是管理能力的深层升级——完成了从单点量化考核到结构逻辑优化，再到标准化、制度化治理体系构建的跃迁，实现了由“做减法”向“强能力”的深层升级。

今年一季度，风华高科再次迎来“开门红”。实现营业收入同比增长18.9%，利润总额同比增长42.07%，净利润同比增长37.62%。

“2026年是‘十五五’开局之年，更是风华高科从‘改变’到‘创新’，走向‘开拓’的跃升之年。”公司负责人说，风华高科将继续致力成为高端电子元器件领跑者，依托三年项目化攻坚沉淀的核心能力，主动拓展AI算力服务器、智能汽车、新能源等新兴赛道，聚焦相关领域电子元器件的研发与适配，以管理革新赋能产业升级，在新兴赛道中抢占先机、赢得主动，书写高质量发展的新篇章。