《中国经济周刊》记者 杨琳｜北京报道
遇到危机后，企业要不要“道歉”？企业如何做既能得到外界的谅解，还能保留体面？面对负面新闻，“第一时间回应”是永恒的黄金法则吗？外界对公关的误解有哪些？为什么“公关不只是公关部的事情”？
在人人都能发声的舆论场，现实中强势的企业成为了“弱势群体”。一场危机，一次不慎的言论就可以让多年的品牌形象瞬间“扑街”。面对突袭的危机、不可控的公众情绪，有人在危机面前蹭了一脸灰，有人把公关变成了“送命题”，也有人借“官司”圈了一波粉。
今年9月，《跑赢危机：全媒体时代的公关自救指南》由中信出版社出版，图书作者、中国国际公共关系协会理事、闻远达诚管理咨询创始人李国威（网名“姐夫李”）在书中道出了他的“实战方法论”。
“在企业一线应对危机，做正确的事有时候很难。选择做什么很难，选择不做什么也很难。”李国威在书中写到，公关被不同事实、不同价值观和不同利益主导着，被强大的意识操纵着，但是公关有一种终极正义，它在道路的尽头，也许我们永远够不到它，但一直朝着那个方向往前走。
李国威已有近30年的公关从业经历，近日，他接受《中国经济周刊》记者专访，分享了他对公关行业和典型事件的态度。
在他看来，公关在常态中应该是重要而不紧急。公关思维是“大处思考，间接诉求”，即跳出一件具体的事情本身，找到双方产品服务、目标的连接点，帮助企业解决商业手段解决不了的问题。
Q：公关者的能力边界是什么，他的力量所及和不能及的界限在哪里？
A：要谈公关的能力边界，还是要先界定一下公关的定义是什么。每个人的理解都不一样，这也是在社会中被误解最多的概念之一。很多人觉得公关好像是通过拉关系或者某种手段来形成一种“说服”。但实际上公关是“对话”，用“对话”来建立组织、个人与公众之间的理解和信任，这是一个过程。
公关很重要，但又没有办法用具体的数字或者时间点来衡量它的具体结果，这导致人们的认知偏差，也让公关的边界既清晰又模糊。如果只放到危机公关来说，我觉得能做到的最好效果就是止损，尽量减少危机对企业声誉和业绩的影响，但也很难达到“翻转”的效果，即使翻转，这也是努力后的自然结果，它不是设计出来的。
很多人讲“转危为机”，有的企业遇到事情后，比如产品质量问题，想把产品全都免费送给大家、搞一轮促销，这是很不现实的。
Q：企业遇到危机后，最常见的困惑是什么？
A：有一个问题是企业特别纠结的——如果出现负面消息，要不要出来道歉？有些企业觉得躲一躲、忍一忍就过去了，但后来老不踏实，因为互联网是有记忆的。也有企业觉得，先发个声明，说明对这件事的态度，该纠正的问题就纠正。不过，发声明又上一次热搜、又被人攻击一轮。所以经常有企业问我：这种情况应该怎么办？
其实没有标准答案，如果一定要让我给建议，我觉得还是要坦诚，要道歉，哪怕当时被“揍一顿”。有研究统计，在互联网真正发声的人群只有约1%，大多人是不说话的。攻击企业的人，不一定是企业真正核心的利益相关者。
Q：关于“是否道歉”，特斯拉曾在过往车主维权事件中态度比较强硬，也遭到了批评。对于特斯拉中国公关团队的表现，您怎么看？
A：这在一方面反映了特斯拉创始人的想法，因为马斯克认为“公共关系不重要”。我觉得中国团队有可能曲解了他的意思，或者说出于某种原因作出这样的选择，也可能是真的不懂公共关系。在法庭上，你可以跟一个人“刚”。，但面对媒体，要知道媒体后面是公众。
设想一下，如果特斯拉表达的态度是“我们希望能让所有的消费者满意我们的服务，这个过程中可能会有不同的见解，我们认可这些见解，但我们不赞成这位车主的表达方式，公司会持续跟他沟通，解决问题”。这样是不是能让更多公众容易接受并信任这家公司？
Q：现在企业公关非常喜欢的一个方式就是“卖萌式自黑”，比较典型的就是腾讯在和老干妈的事件中的表现。为什么有的企业公关这么做就成功了，有的就“翻车”了？
A：这种方式有一个大前提，就是这个事情不涉及公众的核心利益，比如产品质量、刹车失灵、食品安全等。腾讯和老干妈完全是两个公司在打官司。
其实越大的企业、越成功的企业在舆论场就越弱势。大企业在舆论场应对危机的最好方式之一，是示弱，有尊严的示弱。其实这也符合公关的一个基本原则——对话，卖萌也是摆出一种姿态来和公众对话，放下大企业、大厂的“架子”。尤其是腾讯觉得自己非常冤枉，这种冤枉与人们对腾讯法务、“南山必胜客”一贯的“强势”形成反差。
可以看出，企业不同的业务在不同的场合表现的差异。法务部就一直要强，打官司一是一，二是二。公关是跟公众对话，所以要摆出跟法务不同的态度。
现实世界的强势群体是舆论世界的弱势群体。企业要学会示弱、坚持示弱，在示弱中保持专业，寻求支持。比如，示弱要保持专业，企业示弱可以疏导公众情绪，而疏导情绪不是卖惨，强者卖惨不会得到同情。
Q：公关阵地和议题不断被拓宽，您认为什么内容是好的公关议题？
A：公关的一个基本要素就是激发讨论，形成免费的传播。很多搞笑、八卦的东西大家都愿意传播，但这不太涉及公关的实质。以教培机构为例，类似于“俞敏洪到底值不值得被同情？”“受到冲击的教培企业应该朝哪个方向转型？”这样的话题，才是公关议题。再比如电商购物节，公关角度最值得思考的问题就是关于“双11”未来的走向，“我们新的商业观是什么？新的消费观是什么？”“大家‘双11’买了这么多东西，是不是你真正需要的？”“包装箱给环境造成了多少的浪费？”这些“双11”给我们带来的思考，都是公关可以去做的。
Q：现在很多公关用与公司业务无关的内容生产来吸粉，比如一些传统意义上“严肃”的企业发布的视频多数是年轻小姐姐跳舞，而公司的业务与此完全无关。您怎么看待这种方式？
A：公关、创意的程度、公关的影响力，跟人的成长阶段是一样的，就是从简单到深刻，从简单的获取关注到真正得到美誉，最终建立“价值共同体”——大家认同同一种价值观。找小姐姐跳舞没有什么，传递一种关于美的价值观没什么不好。
我参加一些营销奖的评选活动时经常说，做事的程度用英文的三个词语来形容；第一个层次是clever，小聪明，上述这种做法其实就是第一个层次；再高一层是smart，能给人惊喜，带来讨论，让人不禁好奇“诶？他怎么会这样？这是什么新的潮流？”；最高一级是intelligent，智慧，能引发深度的讨论，这就是公关真正的影响力开始建立。
我是比较主张或者呼吁有更多有深度的东西，并不是说浅的就不需要。这代表了企业在变化迅速的市场和平台传播方式当中的一种尝试，或者说是一种困惑。有的人说是“试错”，没准企业认为是“试对”。但我觉得最后他必须要引申到企业的核心价值主张才可以，获取流量只是非常浅层、第一步的事情。
Q：像华为这样国民美誉度极高的企业，在市场中很少出现负面。您觉得在这样的企业做公关是更简单还是更难？
A：华为也许并不是那么在意负面。任正非说过，允许正面评价和负面评价同时存在,负面评价可以在30-40%。这个心态非常好。有很多不成熟的企业认为，没有负面就是最好的。但其实到了华为这种量级的企业，如果不被人议论，才是值得担忧的事情。
至于“简单还是难”，有容易的地方，华为做什么事情大家都会关注；有不容易的地方，比如作为一个全球企业，和海外的沟通是很难的。先入为主的印象很难改变，人们的心智非常顽固。其实这也是很多大企业、跨国企业面临的共同难题。
Q：一些企业程序的繁复，与公关、尤其是危机公关的要求——快速反应，是怎么发生冲突？“速度第一”原则永远适用吗？
A：这涉及企业对快的理解。美国公司特别重视法律，法律部特别不愿意让公关道歉，日本则是不管“三七二十一”先鞠躬，他不是道歉“我做错了”，而是“给大家添麻烦了”，先安抚情绪再说。其实大家需要的“快”是企业态度的快，在这个基础上需要解决方案的“快”。
不同企业，发生事故的类型也不同，很多技术型企业出现事故时，很难迅速说清楚。我在GE（通用电气）的时候，如果有航空事故，有时好几年都调查不清到底是哪儿出了问题，技术型企业没有办法迅速告诉你明确的结果。
也有反应快却效果不好的例子。比如“外卖骑手困在系统”事件，媒体报道外卖骑手被系统算法“压榨”，媒体报道里没有特指某一个公司，是指整个行业。饿了么最快发表声明，呼吁大家多理解骑手。回复虽然快，但在态度、高度上有欠缺。网友认为，其不从自身找原因，而是“甩锅”用户，对这种做法不满。美团在第二天才回应，但回应里有多项措施去解决这个问题，在态度、高度、气度、尺度和温度上都更胜一筹。
尤其是尺度，这是危机回应中最难把握的一个度。尺度就是你把话说到什么份儿上，承诺到什么地步。有时候尺度过窄，就显得态度不诚恳；而尺度过宽、承诺过多，如果不能充分兑现，会给企业带来无限负担，其他的“度”也会苍白无力。
Q：外界常将危机公关误解为事后解决问题，其实事前的风险干预同样重要。前段时间“爱奇艺倒奶事件”，如果公关能提前做足风险评测，可能会避免这一事件发生。国内公司在这个方面是不是普遍意识不足？
A：危机评测需要企业有很强的风险意识。这种风险分成很多种，“倒奶事件”明显是传播和公众行为方面的风险。在企业需要快速发展时，这种声音在企业很可能会被忽视。在这时，我觉得需要专业公关人员做一些取舍。
而这也需要公关人员对社会、对行业有很强的判断，这个事值不值得做？以后会有什么样的风险？他们还要有说服力，因为可能会涉及商业取舍。
前几年P2P最火的时候，有一次我和公关公司的一位老总聊天，有P2P公司要跟他们签单，金额很大，几千万，合同马上就要签了，他作为资深副总裁，说“这个不能干，这不是我们应该涉入的行业”。
总的来说，国内公司关于事前的风险预判做得不好。这些年商业环境比较浮躁，商业被互联网、资本影响，大家都想迅速占领市场，别的事情先放到后边，很多是“我先增长再说”的心态。这造成了很多潜在风险。不是说大家遇到点风险就不干了，而是一些基本的、明确可以感知的风险，应该有所管理。
Q：为什么说“公关不只是公关部的事情”？
A：一个企业的公关有几个层面，一个是最高领导、创始人，能把“好企业要跟公众对话，得到公众的理解和支持”的意识深深植入在头脑中，并且把这种理念贯穿于企业发展的始终。第二个层次就是把公关作为一种管理职能建立起来。第三个层次是企业全员都建立公关的意识，知道怎么与公众对话，在公众面前建立声誉。这是全员公关意识。
比如阿里女员工事件中，HR对风险的认识很不足。警方介入，又涉及男女关系、弱势群体，都是容易在网上引起大规模议论的因素。这种风险意识的不足，我觉得会让阿里公关团队也很恼火。连阿里如此成熟的公关体系都会失误，一般的企业哪有这么多的风险意识？
责编：郭霁瑶
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