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华为往事

本书汇聚12位来自名校、企业的专家和管理者,讲透卓越组织的成功密码,总结企业高速增长的方法与规律。其中,曾经见证华为成长的管理者,为读者讲述了他们曾经见证的“激情岁月”。

编者按:

华为创始人任正非曾引用美军马丁·邓普西上将的话说:“要让打胜仗的思想成为一种信仰。没有退路就是胜利之路!”华为人也正是这样做的,面临美方制裁和新冠肺炎疫情的严峻挑战,华为扛住了压力。那么,它追赶和超越竞争对手的核心密码是什么?华为生态繁荣的秘诀是什么?在过去的创业路上,华为又有哪些故事?

本书汇聚12位来自名校、企业的专家和管理者,讲透卓越组织的成功密码,总结企业高速增长的方法与规律。其中,曾经见证华为成长的管理者,为读者讲述了他们曾经见证的“激情岁月”。

以下内容节选自《打胜仗:常胜团队的成功密码》。

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文|胡赛雄

增长是企业的习惯

增长是一个企业的习惯。我们来看华为早期的业绩增长。华为在早期用销售额来衡量业绩,从1993年到1998年,华为的销售额从4.1亿元增长到89亿元,年均增长率为85%。随着规模不断扩大,华为的增长率有所下降,但即使到了千亿元级别的体量,华为的增长率水平仍然超过很多企业。以2012年到2017年为例,5年时间,华为营业收入从2202亿元增长到6036亿元,年均增长率为22%,人员年均增长率为6.5%,人均薪酬年均增长率为18%。

华为不仅保持了业务高速增长,而且效率得到极大提升,华为员工在承担高增长压力的同时,实现了人力资本增值,收获了高额回报。2016年5月,华为创始人任正非在全国科技创新大会上发言时说,华为力争在2020年实现销售收入1500亿美元。2015年华为的营业收入是608亿美元,对于这么大体量的企业来说,要实现年均增长率20%的目标,绝对是一个巨大的挑战。2020年,华为实际的营业收入为1367亿美元。如果没有美国打压华为的极端事件出现,华为2020年的营业收入应该能超过1500亿美元。

企业在设立目标的时候,要防止因个人在认知上存在障碍而影响了目标的制定。其解决办法就是根据外部的市场和机会来定目标,而不是根据内部的资源、能力和条件来定目标。

有一个关于华为定目标的故事。说的是华为的一位高层领导去海外分支机构出差,见了分支机构的负责人就说:“现在市场的机会窗已经到来了,如果你们抓不住这个机会窗,年底目标完成情况达不到公司期望你就下课,达到了公司期望就提拔。”海外分支机构的负责人问这位高层领导:“公司的期望到底是多少啊?”这位高层领导说:“这样吧,你在手上写一个增长率,我在手上也写一个增长率,如果你手上的增长率低于我手上的增长率,你现在就下课。”

海外分支机构的负责人一听,哪敢少写啊,一咬牙,写了个增长率120%!两个人把手伸出来,这位高层领导手上啥也没写,他说了句:“行,就按你的办!”海外分支机构的负责人一听,心想,这一年有得忙乎了!这虽是故事,但说明华为的组织绩效目标一直是非常有挑战性的。年初的时候,很多人都觉得是不可能完成的目标,到了年底,大家居然都能完成,这也算华为快速增长的一个原因。

聚焦与规模经营相应相生

很多企业都有多元化战略。企业之所以会采取多元化战略,一个常见原因是原来的产业得不到很好的发展,然后就想到去做另一个产业,希望以此解决增长困难的问题,但这种做法往往导致企业在每个业务板块都做得不深入,核心能力始终培育不出来。事实上,这种做法背后的思维不是做业务的思维,而是做投机的思维。

还有一种常见的原因是,企业在主业上面赚了钱,就想办法投入一个新的产业,期望打造一个新的增长引擎。但是很多企业在多元化的过程当中,所选择的各个产业之间实际上相关性并不强,这种相关性不强的产业放在一起,每一个产业的学习曲线都非常长,结果就是每一个产业可能都做得不够精深,而且当其中一个产业出现问题的时候,可能会形成多米诺骨牌效应,影响到其他产业。像乐视等企业就属于这种情况。事实上,中国有很多多元化的企业都或多或少地遇到过这种情况,乐视并不是个案。

我们一定要清楚,并不是一个企业想干什么它就可以干成什么,不是有钱就可以任性。

在某一个领域里,如果一家企业用自己的短板去跟其他企业的长处竞争,那它肯定会处于劣势,企业要想把自己的短板业务发展起来,往往困难太大。企业最好的发展模式是聚焦于自己擅长的核心业务领域,先把自己的核心能力培育起来,然后对自己的核心业务进行场景细分(不同的细分业务所要求具备的核心能力其实是一样的)。这就和用人的道理一样,用人所长,让人的长处更长,那么这个人的社会竞争力就越来越强,可替代性就越来越小。

华为用了20多年的时间聚焦网络通信领域,在网络通信发展到一定规模之后,2009年,华为又衍生出企业业务和消费者业务。现在华为还发展了智能汽车解决方案BU,以及云计算、大数据等业务。

华为的业务虽然在不断地多元化,但所有的业务,它的核心能力其实是一样的,都是通信,一个是CT,一个是IT,合起来就是华为自己说的ICT领域,这样华为的核心能力就可以进行更大规模和更大范围的复制,华为的效益就远远高于一般企业,华为的核心竞争力就会越来越强,盈利能力就会越来越好。

所以企业在进行多元化的过程当中,最好围绕自己的核心能力实施同心圆发展战略,也就是围绕自己的核心能力不断向外延伸,在发展的过程中将自己的同心圆和某一特定的应用场景相结合,又会衍生出新的业务板块,然后又会形成新的同心圆,这样一个同心圆套一个同心圆地发展下去,会走得很稳健。这其实就是我们经常说的“摸着石头过河”。

在这个过程中,企业一定要有定力,要能经受得住诱惑,不要看到什么赚钱就想去做什么。当年华为就有这种定力,坚决不做房地产,也不做金融,心无旁骛,聚焦在自己的主业上。用华为自己的话说,热钱要是赚多了,谁还愿意赚慢钱呢?其实大家都走的路才是一条最艰难的路,而企业如果在自己擅长的领域里持续深耕,那么总有一天它会走在别人的前面。怕就怕企业迷失了自己,不知道自己的核心能力在哪个方面。

(本文标题为编辑所加,内容略有删减)

(本文刊发于《中国经济周刊》2022年第8期)


2022年第8期《中国经济周刊》封面

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