编者按：
遇到舆论危机后，企业要不要“道歉”？企业如何做既能得到外界的谅解，还能保留体面？面对负面新闻，“第一时间回应”是永恒的黄金法则吗？外界对公关的误解有哪些？为什么“公关不只是公关部的事情”？
在人人都能发声的舆论场，现实中强势的企业成为“弱势群体”。一场危机，一次不慎的言论就可以让多年的品牌形象瞬间“扑街”。面对突袭的危机、不可控的公众情绪，有人在危机面前蹭了一脸灰，有人把公关变成了“送命题”，也有人借“官司”圈了一波粉。
2021年9月，《跑赢危机：全媒体时代的公关自救指南》由中信出版社出版，图书作者、中国国际公共关系协会理事、闻远达诚管理咨询创始人李国威（网名“姐夫李”）在书中道出了他的“实战方法论”。
《中国经济周刊》 记者 杨琳｜北京报道
“在企业一线应对危机，做正确的事有时候很难。选择做什么很难，选择不做什么也很难。”李国威在书中如此写道。
李国威已有近30年的媒体和公关从业经历，近日，他接受《中国经济周刊》记者专访，分享了他对公关行业和典型事件的看法。
大企业在舆论场应对危机的最好方式之一：有尊严地示弱
《中国经济周刊》：企业遇到危机后，最常见的困惑是什么？
李国威：有一个问题是企业特别纠结的——如果出现负面消息，要不要出来道歉？有些企业觉得躲一躲、忍一忍就过去了，但后来老不踏实，因为互联网是有记忆的。也有企业觉得，先发个声明，说明对这件事的态度，该纠正的问题就纠正。不过，发声明又上一次热搜、又被人攻击一轮。所以经常有企业问我：这种情况应该怎么办？
其实没有标准答案，如果一定要让我给建议，我觉得还是要坦诚，要道歉，哪怕当时被“揍一顿”。有研究统计，在互联网真正发声的人群只有约1%，大多人是不说话的。攻击企业的人，不一定是企业真正核心的利益相关者。
《中国经济周刊》：现在企业公关非常喜欢的一个方式就是“卖萌式自黑”，比较典型的就是腾讯在和老干妈的事件中的表现。为什么有的企业公关这么做就成功了，有的就“翻车”了？
李国威：这种方式有一个大前提，就是这个事情不涉及公众的核心利益，比如产品质量、刹车失灵、食品安全等。
其实越大的企业、越成功的企业在舆论场就越弱势。大企业在舆论场应对危机的最好方式之一，是示弱，有尊严地示弱。其实这也符合公关的一个基本原则——对话，卖萌也是摆出一种姿态来和公众对话，放下大企业、大厂的“架子”。尤其是腾讯觉得自己非常冤枉，这种冤枉与人们对腾讯法务、“南山必胜客”一贯的“强势”形成反差。
现实世界的强势群体是舆论世界的弱势群体。企业要学会示弱、坚持示弱，在示弱中保持专业，寻求支持。
公关危机最难的是把握尺度
《中国经济周刊》：一些企业程序的繁复，与公关，尤其是危机公关的要求——快速反应，是怎么发生冲突？“速度第一”原则永远适用吗？
李国威：大家需要的“快”是企业态度的快，在这个基础上需要解决方案的“快”。
不同企业，发生事故的类型也不同，很多技术型企业出现事故时，很难迅速说清楚。我在GE（通用电气）的时候，如果有航空事故，有时好几年都调查不清到底是哪儿出了问题，技术型企业没有办法迅速告诉你明确的结果。
也有反应快却效果不好的例子。比如“外卖骑手困在系统”事件，媒体报道外卖骑手被系统算法“压榨”，媒体报道里没有特指某一个公司，是指整个行业。饿了么最快发表声明，呼吁大家多理解骑手。回复虽然快，但在态度、高度上有欠缺。网友认为，其不从自身找原因，而是“甩锅”用户，对这种做法不满。美团在第二天才回应，但回应里有多项措施去解决这个问题，在态度、高度、气度、尺度和温度上都更胜一筹。
尤其是尺度，这是危机回应中最难把握的一个度。尺度就是你把话说到什么份儿上，承诺到什么地步。有时候尺度过窄，就显得态度不诚恳；而尺度过宽、承诺过多，如果不能充分兑现，会给企业带来无限负担，其他的“度”也会苍白无力。
《中国经济周刊》：外界常将危机公关误解为事后解决问题，其实事前的风险干预同样重要。前段时间“爱奇艺倒奶事件”，如果公关能提前做足风险评测，可能会避免这一事件发生。国内公司在这个方面是不是普遍意识不足？
李国威：危机评测需要企业有很强的风险意识。这种风险分成很多种，“倒奶事件”明显是传播和公众行为方面的风险。在企业需要快速发展时，这种声音在企业很可能会被忽视。在这时，我觉得需要专业公关人员做一些取舍。
而这也需要公关人员对社会、对行业有很强的判断，这个事值不值得做？以后会有什么样的风险？他们还要有说服力，因为可能会涉及商业取舍。
总的来说，国内公司关于事前的风险预判做得不够好。这些年商业环境比较浮躁，商业被互联网、资本影响，大家都想迅速占领市场，别的事情先放到后边，很多是“我先增长再说”的心态。这造成了很多潜在风险。不是说大家遇到点风险就不干了，而是一些基本的、明确可以感知的风险，应该有所管理。
（本文刊发于《中国经济周刊》2022年第1期）
2022年第1期《中国经济周刊》封面
