《中国经济周刊》 记者  李永华︱全国两会报道

3月5日，李克强总理在政府工作报告中指出，深入实施国企改革三年行动，做强做优做大国有资本和国有企业，深化国有企业混合所有制改革。

2018年，作为中国中车旗下首批入选“双百行动”的4家企业之一，中车株洲电机有限公司在集团内率先吹响了深化国企改革的号角，按下了发展的“加速键”。

中车株洲电机党委书记、董事长周军军认为，“做强做优做大国有资本和国有企业”是方向，“深化国有企业混合所有制改革”是路径，培育具有全球竞争力的世界一流企业是目标。近3年来，中车株洲电机认真贯彻国资委、中车改革部署和要求，将国企改革落到实处、细处，打通改革推进的“最后一公里”，促进政策倍增效应持续释放。

按照“可衡量、可考核、可检验、要办事”的要求，中车株洲电机“双百行动”以混改为主要路径，重点破解“资源、治理、机制、激励”4个难题，即通过混改引入外部资本资源，通过产权的变化完善公司治理，通过建立创业团队健全市场化经营机制，通过创业团队和核心员工持股进一步强化激励和约束。

基于此，中车株洲电机制定了混改的四原则，即引入股权相对集中的战略投资者的集中原则、同步引入核心员工持股的绑定原则、打造专业化业务平台的归核原则、选聘具有企业家精神创业者的头雁原则，针对所有处于竞争性领域的市场型业务，根据行业特点、竞争程度，实施有控有参，差异化、个性化、多样化的混改。

近3年来，中车株洲电机“双百行动”的实践表明，深化国有企业改革，探索、发展、完善国有企业的混合所有制体制，党建是根本，创新是灵魂，激励是手段，市场是验金石。从这4个维度出发，才能形成有效的治理机制，才能实现充分大胆的激励，才能提升企业核心竞争力，才能实现企业可持续发展。

中车株洲电机生产车间

第一维度：党建引领方向

国企混改的第一维度，就是要不忘初心，要牢牢地将党建作为混改的方向标，确保混改不走偏、不走样，才能筑牢发展的基石。

中车株洲电机总经理聂自强介绍，中车株洲电机始终强调，一定要把党的初心使命落实到实际行动，切实履行好政治责任、经济责任和社会责任，要有以高端装备制造践行工业强国、产业报国梦想的政治站位、政治觉悟和政治担当。

党组织在企业中扮演了“定海神针”的角色，保证了企业发展有主心骨，不漂浮、不游弋。

在组建混改子公司湖南中车尚驱之时，中车株洲电机做到了“两个同步”，即筹建湖南尚驱之时，就同步筹建湖南尚驱党委；成立湖南尚驱的同时，就同步成立湖南中车尚驱党委，党委书记由中车株洲电机委派的董事长担任。

在湖南中车尚驱领导班子上任之时，株洲电机党委明确指出，混改企业基层党组织一定要做好产业板块的守护人，守好国有资产，实现国有资产的保值增值；同时要提高政治站位，牢记发展关键核心技术的使命，时刻关注行业前沿技术动向，将政治优势转化为战略优势，不要过度注重短期利益，要敢于做出长远布局，不断推动企业持续发展。

通过数年的混改实践，株洲电机发现，党建引领的另一个重要作用是做好混改企业短期目标与长期目标之间的平衡。

目前，中车株洲电机在全级次企业章程中明确了党组织的法定地位、党建工作的总体要求以及与其他治理主体的关系。

第二维度：创新改变命运

今年的政府工作报告明确指出，要坚持创新在我国现代化建设全局中的核心地位，把科技自立自强作为国家发展的战略支撑。打好关键核心技术攻坚战，提升企业技术创新能力。

资料显示，作为中国中车核心子公司，中车株洲电机是我国唯一同时承担高速、重载铁路装备九大核心技术中牵引电机和牵引变压器两项核心技术的企业，近年来先后研制复兴号、600公里高速磁浮列车核心部件、12MW永磁发电机等具有国际先进水平的产品，为我国相关产业链自主可控提供了有力支撑。

周军军表示，中车株洲电机实施混改的根本目的就是不断增强我国在关键核心零部件领域的竞争力，对公司来说，“双百行动”是新的历史变革机遇。通过改革，建立市场化经营体制机制，根本目的是激发企业活力，在现有主业上持续发展，在新能源汽车驱动、工业驱动、特种变压器等新兴增量产业实现战略性突破。

从股权结构来看，在混改中，中车株洲电机没有执着于绝对控股或者控股权，而是按照“宜独则独、宜控则控、宜参则参”的原则，积极与非国有资本进行股权合作、资源整合，灵活设置股权结构。对风电、高速永磁等核心支柱业务实行控股，保留核心竞争力和控制力；对新能源汽车电驱、特种变压器等培育型业务实施参股，用更加灵活的市场化机制激发新产业发展活力。

从治理创新来看，中车株洲电机混改不仅在于实现了股权混合多元的体制，更重要的是由此建立起了科学的法人治理、激励约束并重的运行机制，实现体制、治理、机制三位一体的创新。

在深化改革进程中，中车株洲电机逐步搭建公司法人治理框架，设立董事会、监事会，并设置董事会专门委员会。在中车的指导和支持下，先后引入4名外部董事，进一步规范了决策机制、完善了制衡机制。公司实现了外部董事占多数的改革目标。

同时，中车株洲电机对照集团授放权要求，修订了公司章程、“三会”议事规则和投资专项管理制度，严格规范“三会一层”的权责关系，合理配置股东之间以及各治理主体的权利义务，重点落实投资决策、经理层选聘、经理层考核和薪酬分配、工资总额备案以及分红激励等事项，充分保障经理层经营自主权，形成了权责对等、运转协调、有效制衡的法人治理结构体系，充分保障公司股东的权益。

第三维度：优化激励约束

改革的根本逻辑是动力和激励。

2020年9月27日，国务院国有企业改革领导小组第四次会议及全国国有企业改革三年行动动员部署电视电话会议指出，要以创新为突破口，进行大胆充分的激励。

近日，国务院国企改革领导小组发文明确，鼓励商业一类“双百企业”“科改示范企业”，以价值创造为导向，聚焦关键岗位核心人才，参考操作指引，建立超额利润分享机制。

聂自强介绍，近年来，中车株洲电机积极尝试各种中长期激励工具，从5个方面入手，充分激发核心关键人员的价值创造活力与创新能力，将员工收益与企业发展深度捆绑。

一是直面市场，积极推行职业经理人制度。2020年在4家混改子公司全面推行职业经理人制度，24名中车株洲电机公司原中层管理人员主动放弃国企干部身份，以职业经理人的全新身份全力加速推进新产业的经营建设，实现身份转换。

二是按照“存量用分红、增量用股权”的总体思路，积极探索国有科技型企业岗位分红和混改企业员工持股两种中长期激励方式，力争达到与市场接轨的薪酬水平。

目前，中车株洲电机“岗位分红激励计划”已获得批复，成为中车实施中长期激励机制的第三家企业。

在混改子公司，中车株洲电机设计实施差异化的员工持股方案，依据岗位对经营业绩的贡献程度确定核心员工持股比例，最大限度支持产业核心团队持股。同时，还建立了员工持股的动态调整机制，坚持“以岗定股、股变岗变、股随绩调、人离股退”的原则，确保员工股份与岗位和个人业绩紧密挂钩，实现员工持股“能高能低、能进能出”，避免持股固化、僵化。

三是探索实施多层激励机制，大胆拉开内部收入差距。搭建了职业经理人、中层管理人员薪酬激励体系、项目团队（员工）、专业序列职业等多层次多维度激励体系，有效支撑和促进了新产业项目的健康发展。

四是推行市场化用工机制，构建内部人力资源市场管理体系，建立竞争、选择和共享机制，传递内部竞争压力，提高员工工作积极性。与此同时，实时发布各单位人员需求信息，鼓励员工合理流动，实现公司岗位需求与员工意愿之间的双向选择和匹配。

五是大力推进“两制一契”干部管理体制变革。公司近3年以来共进行了两轮全体中层管理岗位任期制和契约化考评，契约化率达100%，全体干部归“零”重来，竞争上岗。

第四维度：市场检验成败

一切改革举措是否有效，根本在于能否提升企业的核心竞争力，能否实现企业营收、利润的可持续增长，最终要靠市场来检验。

2010年到2015年，中车株洲电机实现销售规模翻一番，等同于再造了一个电机公司。然而，从2015年到2017年，中车株洲电机却在70亿元规模上盘桓了3年。

“2018年正式启动的‘双百行动’，驱动中车株洲电机实现跨越式发展。以业绩检验改革成效，中车株洲电机交出了一份令人满意的答卷。”周军军说。

一是中车株洲电机2020年营业收入和盈利能力实现“双提升”。目前，公司已成长为国内较大规模的机电产业集团，意味着在行业内具备了更大的话语权、影响力和更高的地位，有利于公司与世界一流企业同台竞技。

二是中车株洲电机铁路以外的市场化产品收入超过70%，而且，通过混改，重点加速构建新能源驱动、特种变压器、工业驱动、特种装备驱动、伺服驱动等5个支撑业务，基本形成“1+1+5+X”产业格局，未来的成长空间已然打开。

三是获得资本市场的认可，引入与主营业务高匹配度、高认同感、高协同性的“三高”投资者，既获得新产业单元发展所急需的资金，也获得外部资本的各种资源助力，全力把新能源汽车驱动、工业驱动和特种变压器等产业打造成新的增长极。

周军军表示，下一步，中车株洲电机将加大改革力度，以世界一流的高度谋划提升公司的核心竞争力，致力于强化掌控关键核心零部件的能力，提升我国轨道交通以及重大装备的供应链自主可控水平。力争到2025年，构建起全新的发展态势和格局，企业规模、经济效益和人均收入在现有基础上翻一番，再造一个中车株洲电机，成为世界一流的通用机电集团。

（本文刊发于《中国经济周刊》2021年第5期）

2021年第5期《中国经济周刊》封面