徐静波

最近，有好几位朋友问我：“稻盛和夫先生最近在忙什么？”

我打听了一下，稻盛先生没忙啥，几乎天天在京都的家中静养，且很少见客。

稻盛先生今年88岁，他于1932年出生在日本的鹿儿岛县，毕业于鹿儿岛大学工学部。27岁时创办京都陶瓷株式会社(京瓷，KYOCERA)。52岁时，创办日本第三大移动通信公司KDDI，这两家公司都在他的有生之年进入了世界500强。2010年，日本最大的航空公司之一的日本航空公司（JAL）宣告破产重组，已经79岁的稻盛先生，受日本政府之邀，走出修行的寺院，拯救日本航空，短短3年时间，日本航空扭亏为盈，并重新上市。

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战后的日本企业家中，有三人被称为“经营之神”，一位是松下电器公司创始人松下幸之助先生，一位是本田公司创始人本田宗一郎先生，还有一位便是京瓷公司创始人稻盛和夫先生。

稻盛先生是目前唯一一位健在的“经营之神”。

但是，许多日本人认为，与其说稻盛和夫先生是一位企业家，还不如称他是一位“哲学家”更为合适。因为他每时每刻都在思考一个问题：人为什么活着？

稻盛先生说：

创办京瓷，经营上了轨道，有了相当的利润。当时我想过：“公司有了这么高的收益，但我的年薪却这么低，不是太亏了吗？”

“靠我的才能创建了公司，创造利润也是凭了我的才干，因此就是拿现在几倍的年薪也无可厚非吧。”我心中冒出这样的念头。

但是，我很快就意识到了自己正在变得傲慢的那颗心，我进行了深刻的自我诫勉。

自己拥有的才能，绝不是自己的私有物，那不过是偶然被赐予的东西。这种才能，如果不为我所有，也很正常。我所扮演的角色，由其他人来承担，也丝毫没有不可思议之处。

因此，这种才能不可以只为自己所用，而应该为世人、为社会所用。

稻盛先生是这么想，也是这么做的。他把自己的财富捐献出来，成立了一个“稻盛财团”，设立了一个奖，不叫“稻盛奖”，而叫“京都奖”，因为他说，京都给予了他一生的眷顾。

“京都奖”是一个表彰对人类科学和文明发展做出突出贡献的国际奖项。每年颁发一次，分为“先进技术”“基础科学”以及“思想和艺术”三大奖项，被称为“日本版的诺贝尔奖”。

当人们把目光过多聚焦于“稻盛思想”的时候，我却十分关注稻盛先生的“经营哲学”，因为我发现，作为“哲学家”的稻盛和夫，与作为“经营之神”的稻盛和夫，虽有关联，但又是完全不同的两位“尊神”。

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为什么这么说？

我最近在比较新冠肺炎疫情之下，日本两大航空公司——全日空与日本航空的不同命运。

这一场没完没了的新冠肺炎疫情，对日本的航空业是毁灭性打击。拿全日空来说，今年第二季度，国内线乘客减少了88%，国际线乘客减少了96%，公司出现了严重的亏损，不得不宣布全体员工减薪30%，取消今年的冬季奖金。

那么，日本航空公司的情况如何呢？遭遇的惨状与全日空一模一样，所不同的是，日本航空没有宣布员工减薪计划，也没有说取消冬季奖金。我们只看到两条新闻：一条是说日本航空公司派出不少空姐和空哥，跑到机场附近的农田里，帮助农民收购庄稼，感恩农家一直忍受着飞机的噪音，给日本航空公司的宽容和支持；另一条新闻是说日本航空公司选拔了1000名空姐奔赴地方城市，去协助酒店旅馆提高服务水平，提升礼仪水准。同时去学做企划和导游，开发“后新冠肺炎时代”的高端旅游产品，开发离岛山区的无人机物流配送新事业。

我第一次面对面采访稻盛和夫先生，是在2012年10月23日，日本航空公司重新上市之后，稻盛先生在日本外国特派员协会（外国记者协会）举行记者会，我获得了提问的机会，并聆听了稻盛先生讲述自己如何拯救日本航空的全部秘密。

第一，稻盛先生不领一分钱工资，无私奉献日本航空公司，给了全体员工很大的精神鼓励。

第二，按照政府再生支援机构的重建要求，虽然也裁了一部分员工，但是，最大限度地保护更多的员工能够继续留在公司里工作。

第三，明确日本航空公司的经营目标，让每一位员工时刻牢记自己要做什么，公司要做到什么。

第四，对日本航空公司的官僚体制进行彻底的改革。明确“一流的服务比一流的客机更为重要”这样的新经营服务理念。

第五，经营业绩实施当日速报，实行航线单独核算制度，确定各航线的经营责任人，让每一条航线成为一个经营实体。

记得稻盛先生在记者会上说了这么一句话：“从2010年开始的3年间，我参与了日本航空的重建。人们担心我可能玷污晚节。但是，日航在2012年重新上市，我顺利地完成了任务。重生以后的日航至今依然维持着高收益。”

3年后，已经80岁出头的稻盛先生离开日本航空公司会长（董事长）办公室的时候，他只拿走了一架日航的飞机模型，却留下了一大笔经营财富。最大的财富，是奠定了日本航空公司的经营理念，并培养了一批年轻的管理干部。

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过去8年，“稻盛遗传因子”到底有没有在日本航空公司中扎根并产生出巨大的能量？

我们来看看日本航空公司在抗击新冠肺炎疫情中的表现。

疫情最为严重的4—6月，日本航空公司出现了937亿日元的经营赤字（全日空是1088亿日元赤字），这一数字与2009年破产前的4—6月份亏损990亿日元十分接近。

但是，日本航空公司这一次没有破产，为何没有破产？

早在今年3月，整个国际航空业界都还不知道这一场疫情将会持续多久，会造成多大损失的时候，日本航空公司立即开始了“存粮”行动，第一笔调集的资金是577亿日元。到目前，确保的资金总额已经达到5000亿日元（约317亿元人民币），相当于整个公司资产的三分之一。

这笔巨款是如何筹集的呢？

首先在3月中旬，公司发行了200亿日元的内部股债。然后向银行等借了2100亿日元。再紧急卖掉了一部分客机，获得600亿日元现金。到6月时，日本航空公司手头的现金已经达到3943亿日元（约250亿元人民币）。

“家有余粮心不慌”，这是稻盛和夫经营哲学的一大核心。京瓷公司在这一次的新冠肺炎疫情冲击下稳如泰山，原因就在于，京瓷公司的内部存款多到“不赚一分钱也可以撑上7年”。

同样，在疫情前景还不明朗的时候，稻盛的弟子们第一反应，就是立即筹备“战备粮”，使得日本航空公司即使出现了巨额赤字，依然平安无事。

与日本航空公司相比，全日空公司调集资金的数额，增加了两倍多，达到了1.35万亿日元（约657亿元人民币）。

为什么全日空要比日本航空多筹集这么多钱？

我们来比较一下两家公司的经营体质。

第一，客机租赁率。日本航空公司在2010年破产前，公司客机的租赁率达到了40%。稻盛和夫担任会长后，关停一部分连年亏损的地方航线，处理一部分客机，解除一部分租赁，最大限度地改善公司的经营状况。到目前为止，日本航空公司客机的租赁率降到10%，而全日空依然是31%。租赁来的客机，即使在停机坪里晒太阳，每天依然要付租金，单凭这一点，日本航空比全日空的日子要好过得多。

第二，手头现金率。日本航空公司从破产中吸取教训，为了确保公司的安全经营，根据稻盛先生的指示，公司的手头资金必须确保营业额的2.6个月份。到今年3月时，日本航空公司的手头现金比例，占到了营业额的23%，而全日空只有3.5%。也就是说，日本航空公司的家底要比全日空厚实十几倍。

第三，现金燃烧额。日本的财务制度中，有一个概念，就是“现金燃烧额”，日本航空公司的决算资料中显示，每月是548亿日元，一年算下来，比全日空少了1100亿日元。

第四，削减成本。日本航空公司已经宣布，到明年3月为止的2020年度中，公司将削减1000亿日元的成本。但是，这一削减，日本航空公司只削减设备与运营成本，不削减人。而全日空现在正在制订裁员计划。

拿全日空与日本航空做比较，没有贬损全日空的意思，因为两家公司本来就不同，全日空没有过破产的痛苦，而日本航空有过这一份痛。但是，从这一份比较中，能够感悟到稻盛和夫经营哲学在日本航空公司生根开花。

稻盛和夫先生在离开日本航空公司的最后一次董事会上，曾经反复叮嘱他的弟子们一句话：“利益なくして安全なし。”（没有利益就没有安全）这一句话，也成了日本航空抗击疫情的战略思路与动力！

目前，日本航空公司的经营，处于一种怎样的状况？进入10月，日本航空的国内线中，80%已经恢复了正常运营。国际线因为受到各国疫情的限制，还受到一定的制约。但是，日本航空至少已经开始走出黑暗的隧道。

“稻盛和夫在忙什么？”

他什么都没在忙。

但是，我们可以看到，稻盛和夫先生忙碌的影子无处不在。

（本文刊发于《中国经济周刊》2020年第20期）

2020年第20期《中国经济周刊》封面