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稻盛和夫最近在忙什么?

“家有余粮心不慌”,这是稻盛和夫经营哲学的一大核心。京瓷公司在这一次的新冠肺炎疫情冲击下稳如泰山,原因就在于,京瓷公司的内部存款多到“不赚一分钱也可以撑上7年”。

徐静波

最近,有好几位朋友问我:“稻盛和夫先生最近在忙什么?”

我打听了一下,稻盛先生没忙啥,几乎天天在京都的家中静养,且很少见客。

稻盛先生今年88岁,他于1932年出生在日本的鹿儿岛县,毕业于鹿儿岛大学工学部。27岁时创办京都陶瓷株式会社(京瓷,KYOCERA)。52岁时,创办日本第三大移动通信公司KDDI,这两家公司都在他的有生之年进入了世界500强。2010年,日本最大的航空公司之一的日本航空公司(JAL)宣告破产重组,已经79岁的稻盛先生,受日本政府之邀,走出修行的寺院,拯救日本航空,短短3年时间,日本航空扭亏为盈,并重新上市。

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战后的日本企业家中,有三人被称为“经营之神”,一位是松下电器公司创始人松下幸之助先生,一位是本田公司创始人本田宗一郎先生,还有一位便是京瓷公司创始人稻盛和夫先生。

稻盛先生是目前唯一一位健在的“经营之神”。

但是,许多日本人认为,与其说稻盛和夫先生是一位企业家,还不如称他是一位“哲学家”更为合适。因为他每时每刻都在思考一个问题:人为什么活着?

稻盛先生说:

创办京瓷,经营上了轨道,有了相当的利润。当时我想过:“公司有了这么高的收益,但我的年薪却这么低,不是太亏了吗?”

“靠我的才能创建了公司,创造利润也是凭了我的才干,因此就是拿现在几倍的年薪也无可厚非吧。”我心中冒出这样的念头。

但是,我很快就意识到了自己正在变得傲慢的那颗心,我进行了深刻的自我诫勉。

自己拥有的才能,绝不是自己的私有物,那不过是偶然被赐予的东西。这种才能,如果不为我所有,也很正常。我所扮演的角色,由其他人来承担,也丝毫没有不可思议之处。

因此,这种才能不可以只为自己所用,而应该为世人、为社会所用。

稻盛先生是这么想,也是这么做的。他把自己的财富捐献出来,成立了一个“稻盛财团”,设立了一个奖,不叫“稻盛奖”,而叫“京都奖”,因为他说,京都给予了他一生的眷顾。

“京都奖”是一个表彰对人类科学和文明发展做出突出贡献的国际奖项。每年颁发一次,分为“先进技术”“基础科学”以及“思想和艺术”三大奖项,被称为“日本版的诺贝尔奖”。

当人们把目光过多聚焦于“稻盛思想”的时候,我却十分关注稻盛先生的“经营哲学”,因为我发现,作为“哲学家”的稻盛和夫,与作为“经营之神”的稻盛和夫,虽有关联,但又是完全不同的两位“尊神”。

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为什么这么说?

我最近在比较新冠肺炎疫情之下,日本两大航空公司——全日空与日本航空的不同命运。

这一场没完没了的新冠肺炎疫情,对日本的航空业是毁灭性打击。拿全日空来说,今年第二季度,国内线乘客减少了88%,国际线乘客减少了96%,公司出现了严重的亏损,不得不宣布全体员工减薪30%,取消今年的冬季奖金。

那么,日本航空公司的情况如何呢?遭遇的惨状与全日空一模一样,所不同的是,日本航空没有宣布员工减薪计划,也没有说取消冬季奖金。我们只看到两条新闻:一条是说日本航空公司派出不少空姐和空哥,跑到机场附近的农田里,帮助农民收购庄稼,感恩农家一直忍受着飞机的噪音,给日本航空公司的宽容和支持;另一条新闻是说日本航空公司选拔了1000名空姐奔赴地方城市,去协助酒店旅馆提高服务水平,提升礼仪水准。同时去学做企划和导游,开发“后新冠肺炎时代”的高端旅游产品,开发离岛山区的无人机物流配送新事业。

我第一次面对面采访稻盛和夫先生,是在2012年10月23日,日本航空公司重新上市之后,稻盛先生在日本外国特派员协会(外国记者协会)举行记者会,我获得了提问的机会,并聆听了稻盛先生讲述自己如何拯救日本航空的全部秘密。

第一,稻盛先生不领一分钱工资,无私奉献日本航空公司,给了全体员工很大的精神鼓励。

第二,按照政府再生支援机构的重建要求,虽然也裁了一部分员工,但是,最大限度地保护更多的员工能够继续留在公司里工作。

第三,明确日本航空公司的经营目标,让每一位员工时刻牢记自己要做什么,公司要做到什么。

第四,对日本航空公司的官僚体制进行彻底的改革。明确“一流的服务比一流的客机更为重要”这样的新经营服务理念。

第五,经营业绩实施当日速报,实行航线单独核算制度,确定各航线的经营责任人,让每一条航线成为一个经营实体。

记得稻盛先生在记者会上说了这么一句话:“从2010年开始的3年间,我参与了日本航空的重建。人们担心我可能玷污晚节。但是,日航在2012年重新上市,我顺利地完成了任务。重生以后的日航至今依然维持着高收益。”

3年后,已经80岁出头的稻盛先生离开日本航空公司会长(董事长)办公室的时候,他只拿走了一架日航的飞机模型,却留下了一大笔经营财富。最大的财富,是奠定了日本航空公司的经营理念,并培养了一批年轻的管理干部。

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过去8年,“稻盛遗传因子”到底有没有在日本航空公司中扎根并产生出巨大的能量?

我们来看看日本航空公司在抗击新冠肺炎疫情中的表现。

疫情最为严重的4—6月,日本航空公司出现了937亿日元的经营赤字(全日空是1088亿日元赤字),这一数字与2009年破产前的4—6月份亏损990亿日元十分接近。

但是,日本航空公司这一次没有破产,为何没有破产?

早在今年3月,整个国际航空业界都还不知道这一场疫情将会持续多久,会造成多大损失的时候,日本航空公司立即开始了“存粮”行动,第一笔调集的资金是577亿日元。到目前,确保的资金总额已经达到5000亿日元(约317亿元人民币),相当于整个公司资产的三分之一。

这笔巨款是如何筹集的呢?

首先在3月中旬,公司发行了200亿日元的内部股债。然后向银行等借了2100亿日元。再紧急卖掉了一部分客机,获得600亿日元现金。到6月时,日本航空公司手头的现金已经达到3943亿日元(约250亿元人民币)。

“家有余粮心不慌”,这是稻盛和夫经营哲学的一大核心。京瓷公司在这一次的新冠肺炎疫情冲击下稳如泰山,原因就在于,京瓷公司的内部存款多到“不赚一分钱也可以撑上7年”。

同样,在疫情前景还不明朗的时候,稻盛的弟子们第一反应,就是立即筹备“战备粮”,使得日本航空公司即使出现了巨额赤字,依然平安无事。

与日本航空公司相比,全日空公司调集资金的数额,增加了两倍多,达到了1.35万亿日元(约657亿元人民币)。

为什么全日空要比日本航空多筹集这么多钱?

我们来比较一下两家公司的经营体质。

第一,客机租赁率。日本航空公司在2010年破产前,公司客机的租赁率达到了40%。稻盛和夫担任会长后,关停一部分连年亏损的地方航线,处理一部分客机,解除一部分租赁,最大限度地改善公司的经营状况。到目前为止,日本航空公司客机的租赁率降到10%,而全日空依然是31%。租赁来的客机,即使在停机坪里晒太阳,每天依然要付租金,单凭这一点,日本航空比全日空的日子要好过得多。

第二,手头现金率。日本航空公司从破产中吸取教训,为了确保公司的安全经营,根据稻盛先生的指示,公司的手头资金必须确保营业额的2.6个月份。到今年3月时,日本航空公司的手头现金比例,占到了营业额的23%,而全日空只有3.5%。也就是说,日本航空公司的家底要比全日空厚实十几倍。

第三,现金燃烧额。日本的财务制度中,有一个概念,就是“现金燃烧额”,日本航空公司的决算资料中显示,每月是548亿日元,一年算下来,比全日空少了1100亿日元。

第四,削减成本。日本航空公司已经宣布,到明年3月为止的2020年度中,公司将削减1000亿日元的成本。但是,这一削减,日本航空公司只削减设备与运营成本,不削减人。而全日空现在正在制订裁员计划。

拿全日空与日本航空做比较,没有贬损全日空的意思,因为两家公司本来就不同,全日空没有过破产的痛苦,而日本航空有过这一份痛。但是,从这一份比较中,能够感悟到稻盛和夫经营哲学在日本航空公司生根开花。

稻盛和夫先生在离开日本航空公司的最后一次董事会上,曾经反复叮嘱他的弟子们一句话:“利益なくして安全なし。”(没有利益就没有安全)这一句话,也成了日本航空抗击疫情的战略思路与动力!

目前,日本航空公司的经营,处于一种怎样的状况?进入10月,日本航空的国内线中,80%已经恢复了正常运营。国际线因为受到各国疫情的限制,还受到一定的制约。但是,日本航空至少已经开始走出黑暗的隧道。

“稻盛和夫在忙什么?”

他什么都没在忙。

但是,我们可以看到,稻盛和夫先生忙碌的影子无处不在。

(本文刊发于《中国经济周刊》2020年第20期)


2020年第20期《中国经济周刊》封面

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