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人才不是华为的核心竞争力,对人才进行有效管理的能力才是

在我眼里,华为不仅仅是一家经营通信网络解决方案的公司,更是一家经营人才的公司,再由人才的不断增值支撑业务的长期健康发展。那么,华为究竟是如何做到的,其中又有哪些地方最值得其他企业学习呢?

吴建国

(本文刊发于《中国经济周刊》2019年第22期)

P110

推荐语

华为通过有效的人才激活与管理机制把十几万知识分子凝聚在一起,力出一孔,利出一孔,形成了势不可挡的组织化的价值创造洪流。华为的成功就是有效的人才和团队管理机制的成功。通过阅读这本书,你能从中学到如何构建组织能力,如何打造能持续打胜仗的知识型人才团队。

——中国人民大学教授,《华为基本法》起草组组长  彭剑锋

华为的同学让我隐约感觉到,华为真正伟大的是“软”实力,是对组织和人性的深刻洞察和理解。但是我依然存疑,华为的高管基本上都是理工科背景,只讲哲学道理肯定不管用,任正非先生是如何让他们从骨子里由“硬”变“软”的呢?在这本书里,吴老师将以上问题的解决方案娓娓道来。书中包含了大量真实的场景化案例,让读者既能学到方法论,更能理解该方法的适用背景和限制条件,不至于落入“照猫画虎”的窘境。

——智联招聘CEO  郭盛

2018 年末,我在深圳参加了一个企业家朋友的聚会。聚会刚一开始,一位老弟就发问:“吴老师,华为为什么会如此成功?”我说:“道理很简单啊,因为华为有个任正非。”显然,这不是他想要的答案,于是他又接着问:“任正非凭什么能让华为这么成功?”我说:“直接给答案的不是好老师,你们先集体讨论,之后我再说我的观点。”

大约 30 分钟之后,在座的20 多位企业家达成了一致意见。他们认为,华为之所以有今天,是因为任正非是人性大师,他把华为的人才管理做到了极致。

说句心里话,这个问题我也思考了十几年。记得 2006 年出版《华为的世界》的时候,我得出的结论是:一是拥有一个伟大的梦想,二是无论遇到多么大的困难都不放弃。

这几年我渐渐明白,能够做到以上两点的企业其实挺多,但是, 真正把人才管理做到极致的却难得一见。先有人才,再有业绩,说的人很多,任正非却是真正能做到的为数不多的一位企业家。

1997 年,在《华为基本法》的起草过程中,起草小组的一位教授问任正非:“人才是不是华为的核心竞争力?”任总答道:“人才不是华为的核心竞争力;对人才进行有效管理的能力,才是企业的核心竞争力。”

我认为,这就是华为最核心的经营理念。中国的很多企业,都可以聚集到一批优秀人才,却无法形成强大的价值创造能力,或者只是阶段性地具备很高的价值创造能力,走着走着就渐渐无力了。

华为则不然,从创业到现在的32 年里,华为团队一直保持着极高的价值创造能力。任正非硬是把一个“倒买倒卖”起家的贸易公司, 带成了今天拥有世界级核心能力的公司。

任正非曾经给我讲过一段孙亚芳的成长故事。孙亚芳一进华为就向任正非请战,希望能够到市场一线去工作,任正非却让她先负责营销人员的培训。作为一名来自外企的营销高手,孙亚芳对这样的安排相当不解。任正非对她说:“我们公司的营销人员,都是从青纱帐里出来的,头上扎着白头巾,手里抱着土地雷,腰里别着手榴弹,去端鬼子的炮楼。这种游击队的打法可以得逞一时,但不能长期持续。让你来负责培训,就是要你帮助华为解决市场营销队伍从游击队走向正规军的问题。”孙亚芳被说服了。在将华为的销售队伍轮训一遍之后,她才被派往市场一线,从区域营销经理、市场部副总裁、市场部总裁、公司常务副总裁,后来坐上了公司董事长的位置。

任正非总结说,如果当时我立即让她去负责一个区域市场, 或许能够给公司多带来数千万元的利润,但没有好的队伍,未来的损失将难以估量。

1998 年定稿的《华为基本法》,其中分量最重的一句话就是:“我们强调,人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。”这句话其实挺让人费解,其意义何在呢?

首先,人才是企业长期增长的动力源。一到总结教训的时候,企业家往往会说营销没有做好、产品不够先进、供应链管理能力不足。但究其根本,还是人才队伍没有管理好,否则以上问题都可以找到解决方案。

“书到用时方恨少”是中国的一句古话,而企业家们更明白“钱到用时方恨少”。但很少有人能深刻地理解:人到用时才是真的“方恨少”。

“十年树木,百年树人。”人才管理是一项战略性投入,不可能在短期内见效,必须要放到最高优先级的位置并长期坚持下去。

其次,人才管理更深一层的含义,就是让企业可以摆脱对个人能力的高度依赖。

1997 年底,任正非把我从研发系统调到了人力资源部。当我问及工作职责的时候,任正非只说了一句话:“让你负责人力资源管理,就是希望在3~5年之内,选拔并培养出来100 个李一男、李二男、李三男,100个郑宝用、郑狗用、郑屁用。”

2000 年,李一男离开华为创业; 2001 年,郑宝用得了脑癌去美国治病。任正非在失去左膀右臂之后,华为的战舰依然破浪前行。我这才明白他老人家当年的那份良苦用心。

在我眼里,华为不仅仅是一家经营通信网络解决方案的公司,更是一家经营人才的公司,再由人才的不断增值支撑业务的长期健康发展。那么,华为究竟是如何做到的,其中又有哪些地方最值得其他企业学习呢?

这就是我撰写本书的初衷。既要阐述华为人才团队的管理之道, 更要在术的层面给出一些操作性建议。

本书共8章:前3章主要是总结华为在人才选拔与团队搭建方面的核心做法;第四章和第五章,主要是提炼华为在人才培养与文化传承方面的过人之处;第六章到第八章,则是就华为在激励机制与组织活力方面的要点进行解析。

最后,还是想提醒一下读者,这本书只是我个人的阶段性解读, 既不可能准确无误,更不可能达到任正非的认知高度。另外,向华为学习本来就是一件苦差事,理解真经不易,在自己的环境中用好更难。因此,敬请各位且学且批判,万不可使用“拿来主义”。

(本文为本书作者自序)

(编辑:邹松霖 编审:张伟 )
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