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40年40个瞬间| 国企改革(1979年7月)

1979年7月,国务院下发了《关于扩大国营工业企业经营管理自主权的若干规定》等5份有关企业扩权的文件,在全国26个省级区域的1590家企业进行了试点,由此拉开了国企改革的大幕。

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1979年7月,国务院下发了《关于扩大国营工业企业经营管理自主权的若干规定》等5份有关企业扩权的文件,在全国26个省级区域的1590家企业进行了试点,由此拉开了国企改革的大幕。

p38-1987 年,陕西宝鸡县,国营企业职工庆贺超额完成经济指标。(fotoe)

1987 年,陕西宝鸡县,国营企业职工庆贺超额完成经济指标。(fotoe)

40年来,国有企业改革是中国经济体制改革中核心和关键环节,在中国经济体制改革中处于中心地位。

改革开放之前,我国实行的是单一全民所有制和高度集中的计划经济体制,人、财、物和产、供、销都由政府直接管理,一方面无法有效地配置资源,另一方面也使劳动者丧失了必要的积极性。

国有企业改革的重点在于宏观体制改变与微观主体改造,其间始终伴随结构调整。可以说国有企业改革深刻地影响、推动了许多重要领域的变革。

p39-北京第一机床厂自1987 年1 月开始实行“两保一挂”承包经营责任制后,给企业注入了新的活力。这个厂的“七五”重点改造项目装配车间总装线,工期原需8个月,实际只用了4 个半月。(新华社)

北京第一机床厂自1987 年1 月开始实行“两保一挂”承包经营责任制后,给企业注入了新的活力。这个厂的“七五”重点改造项目装配车间总装线,工期原需8个月,实际只用了4 个半月。(新华社)

中国国企改革可以大致分成四个阶段。

第一个是起步和探索阶段(1984—1998年):重点是承包经营责任制。始于1978年的农村改革,大张旗鼓搞家庭联产承包责任制,对城市改革形成冲击,这个阶段国有企业的改革可以定位为承包经营责任制。基于改革实践的主体内容又具体划分为:1978年到1984年的扩大自主权阶段,1984年到1989年的推行经营承包制阶段,以及1989年到1992年的转换企业经营机制阶段。实施承包制以后,企业马上从原先的面向计划转向面向市场,调动积极性,但是不改变体制和结构,只改变了政府对国有企业的管理办法,这是一种浅层次的改革。

第二个是展开与攻坚阶段(1992—2002年),重点是体制目标确定与国有经济的布局改变。这个阶段分为两步,第一步是市场经济目标与现代企业制度的确立。体制改革目标是“整体搞活”,现代企业制度思路是“单个搞活”。1992年确立建立社会主义市场经济体制改革目标。1993年的十四届三中全会明确提出现代企业制度的改革方向,次年100家企业开始现代企业制度试点。第二步是改变国有经济布局,重点国有经济主动从中小企业层面退出。到1997年开始“三年脱困”,全国有5010户国有大中型企业和资源枯竭的矿山有序退出市场,中小型国有企业改制基本完毕。

第三个是大型企业改革和高速发展阶段(2003—2012年),重点是国资监管制度形成与国有大型企业集团建设。2003年成立国资委后,改革从两个方向着手推进。第一个方向是着手建立国有资产管理制度和国有企业的经营责任制度。第二个方向是从企业功能完整性的角度加强大集团建设,同时加强国有企业的董事会建设。随着加入世贸组织国际市场的开拓、多元化发展与投资刺激的实施,从2002至2012年,中央企业的营业收入从3.36万亿增加到22.5万亿,平均每年增长22.9%。净利润从1622亿增加到9247亿,平均每年增长19%。这是我国中央企业发展速度最快的时期。

第四个是全面深化阶段(2013—2018年),重点是产权为主的公司制改革与供给侧结构性改革。前期是从十八届三中全会《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》到2015年的国企改革顶层设计出台,以产权改革为主的国企改革目标与体系推出,国有企业经营机制发生变化,大部分进行公司制、股份制改革。2015年11月提出了供给侧结构性改革,改变了投资刺激的方式,包括去产能、去杠杆等,国有经济的布局持续优化,央企重组频率明显提升,央企数量已经减至96家。国有企业进入世界500强的户数从2003年的6家增加至2018年的81家。

(《中国经济周刊》特约撰稿人、中国企业研究院首席研究员 李锦)

责编:曹煦

亲历者傅成玉

中海油、中石化改革背后:眼前的大山得跨过去

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改革开放40年,中国发生了翻天覆地的变化。正是由于一个个微观经济体的巨大变化,才最终汇成了改革大潮。国企改革也是如此,40年中诞生了一个个鲜活而富有生命力的改革样本。

傅成玉,1982年到中海油工作,直至2015年从中石化董事长的位子上退休,在30多年的国企生涯中,他因为带领中海油推进国际化征程,在中石化进行专业化重组、混合所有制改革等措施,而被认为是国企改革领域一位兼具智慧和勇气的实干家。

2018年11月末,在中石化公司总部,傅成玉和《中国经济周刊》记者就改革开放40年的国企改革畅谈了3小时,讲述了他亲历的改革开放往事,以及对当前国企改革的现实思考。

自从退休后,傅成玉很少来到中石化公司,但他的目光从未离开国企改革。采访中,他几次强调,虽然企业家个人的作用不能抹去,但更重要的是改革开放大潮成就了企业。在中国,企业的发展来自吃透中央精神,看清国际大势,把握行业发展规律。

中海油与生俱来的市场化基因

国企改革必须坚持市场化方向。傅成玉认为,只有让企业成为市场主体,建立市场化的决策、运营、激励约束等管理机制,国企才能真正有活力和竞争力。

多年前,中海油就用实践验证了市场化的力量,从一开始的“三无企业”——无资金、无技术、没有现代海洋石油管理知识,到后来可以和国际企业同台竞争,靠的正是与生俱来的市场化基因。

时间回流到40年前,改革开放之初,中国建起了深圳、珠海、汕头、厦门4个经济特区。但很少有人知道,其实我国还有一个“隐形”的经济特区,那就是“海上石油对外合作区”。

1982年1月30日,国务院颁布《中华人民共和国对外合作开采海洋石油资源条例》,可以说,这是国家专门为一家企业立法。条例规定成立国家石油公司,以立法形式授予国家石油公司在中国海上的石油勘探、开发、生产和销售的专营权,全面负责对外合作开采海洋石油资源业务。

当年2月15日,中国海洋石油总公司在北京成立。在此之前,为筹备海洋石油对外合作,傅成玉于1980年被从原石油部华北局抽调到中海油前身“珠江口对外合作筹备处”,从这里开始度过了在中海油的30年时光。

“中海油是改革开放中的一个典型的缩影。在此之前,我们国家的企业都是在计划经济前提下,企业花的是国家财政。但是中海油自打成立起,国家财政是不管的,只是给了5000万元开办费。”傅成玉说。

对于石油企业来说,捉襟见肘的日子难以想象。因为从国际范围内来看,石油公司都是重资产,重到有100亿美金都不算钱的那种。特别是搞海洋石油,更是资本高度密集、技术高度密集、风险高度密集。

傅成玉回忆,“但我们国家当时经济能力有限,不能在财政上支持,也不能给予特殊保护,给中海油的政策是‘到大海里去学游泳’,到市场里去竞争。”

政策之一是,中海油可以搞对外合作,与外方签订风险合同,由外方独承风险——找不到油,风险均由外方承担;找到油,双方入股来共同开发。

政策之二是,中海油不吃财政饭,所需资金允许到银行贷款。计划经济条件下,企业努力把钱花多,争取明年从国家财政要得更多。而如果是银行贷款就不一样了,要还本付息,因此企业必须要讲经济效益。

傅成玉对于中海油起步阶段的艰难历程记忆犹新,“连续10多年没有利润,是靠银行贷款发工资的”。除了经济上的压力,还有政治上的风险。人们熟知,改革开放之初,小岗村村民实行“包产到户”,是签字画押,冒着坐牢的风险。殊不知,中海油在刚开始对外合作时,石油部一位副部长讲道:我们相信我们做的事业,我们坚持改革开放,走对外合作之路,是对国家、对民族有好处的,但是我们要做好准备,也许哪天我们也可能进监狱。

为什么?因为当时还存在着阶级斗争的思想。国家决定在中国海上开展对外合作,引进国外资本和先进技术,建起“海上石油对外合作区”,被有些人说成是“卖国主义”。海外华侨给中央领导写信,说把海上石油区块拿出来合作,是搞“新租界”。中科院也有人给中央写信,认为这是卖国作为。中央非常重视,组织有关部委领导和专家进行了两个多月的论证,最后的讨论结果认为对外开放是正确的,要坚持改革开放,坚持对外合作。

傅成玉深有感触,中国改革开放的历程非常不容易,而没有改革开放就没有企业的今天。在国家发展的每一个阶段,党中央的视野、认识问题的能力都是非常超前的。

“很多人说中海油比较国际化,实际上是中海油通过对外合作,建立了一整套既符合中国国情,又能够和国际石油行业的惯例和标准相融合;既具有当前的竞争力,又有未来发展潜力的管理体制机制。既不是原来计划经济那一套,又不完全照搬西方,两相融合,形成了自己的创新力。”傅成玉对《中国经济周刊》记者说,这与改革开放之初的管理理念创新和机制创新是分不开的。

中海油在对外合作过程中,不断改革,观念不断革新。1993年,新毕业大学生就不分房子了。到2003年,取消了行政级别,实行全员劳动合同制,最多签8年合同,多数人就签一年合同。

“那时候搞国企改革,并没有人给我们下硬任务,要求改,我们是在理解中央精神实质之后,一步步自主推进改革,结果改出了一个国际化的国有公司。”傅成玉谈道,中海油的实践证明,国有企业是完全可以打造国际竞争能力的。中海油取得的成就,一是得益于坚持市场化,在对外合作的过程中坚持国际标准;二是国家在体制、财政上不包办也不干涉企业的运营;三是企业内部改革坚持市场化改革方向,而且是主动改,走在国家要求的前面。

专业化重组,重塑竞争力

在与傅成玉的交谈中,他时常会强调,改革思路和实践都来自“吃透中央精神”。这并非官场套话,他直言不讳:在企业我跟党中央保持一致,从来没有直接重复中央领导的讲话,而是认真领会中央对未来国企要求的精神实质,在国企工作中落到实处。

很多人说他有一往无前的勇气,傅成玉则对记者说道,所谓的勇气和担当,是在充分吃透中央精神基础上的担当,是把事情做成、做好的担当,而不是靠武夫式的勇气。

在傅成玉看来,石油行业是走“未来的路”,把握行业发展规律非常重要。只有把技术服务、制造业和石油公司分开,石油公司才能真正有竞争力。

2003年10月,党的十六届三中全会召开,提出“使股份制成为公有制的主要实现形式”。

关于国企改革,当时提出了“主辅分离,副业改制”。副业人员要分流,离开国企体制。当时提出可以“带资分流”,也就是说,原先在国企副业的人员,可以带走这部分资产,实际执行时是用自身工龄折合的钱来购买资产,也就是当时常见的做法“买断工龄”。

当时,中海油处在同样的情况下,但改革却走出了一条和所有企业都不同的路。中海油的改革既没有搞下岗,又实现了“主辅分离,副业改制”;既使优质资产更优,又实现了把副业的不良资产做优,真正做到了把全部资产搞活做优,实现了一个不下岗、一个不待业、一个不买断,全体员工共同发展。“核心在于真正吃透中央精神的实质。中央提的是要把企业搞活,没有说非要买断工龄,非要把这部分人员推到社会上。”傅成玉说。

2001年,中海油上市时,中海油总公司拿出了80%的资产,但只覆盖到集团3%的员工。通过后来的主辅分离、副业改制、重组上市,中海油服和海油工程也先后上市,占总公司资产的12%,覆盖集团37%的人员。

至此,中海油把92%的资产拿出去上市,只把40%的人装进了上市公司。剩下60%的人,拿着8%的资产,怎么过?要有实质的改革精神。

虽然中海油之前是以改革著称的,但这一次,领导班子一开始还是有顾虑。傅成玉回忆,有人说,年年搞改革,效果已经不错了。这块是最难啃的了,最好稳几年,就先补贴它,别惹事。

而傅成玉提出要“发动群众”——企业改革,员工是改革的主体,而不是被改革的对象,要以员工为主体来拿出改革方案。

随后,一场历时10个月的大讨论在这60%的非上市企业员工中进行,最后得出了讨论结果,“我们能活”。

“这部分人从一开始说‘活是中海油的人,死是中海油的鬼’,‘我们创造的财富上市公司拿走了,就得养我’,变成了对企业发展充满信心。”傅成玉说。

经过对剩下这8%资产进行同类项合并,搞专业化重组,重组后第二年实现销售额190亿元,利润19亿元,不但不要补贴了,还产生了10%的回报率。没有买断工龄,没有人员待业,也没有人员分流,这在当时大型国有企业的改革中是不多见的。

2011年,傅成玉来到中石化工作,再一次遇到了类似的问题,而这一次,考验更为严峻。

“过去我不知道什么是大企业,觉得中海油挺大,到了中石化才知道,原来中海油在规模上与中石化比是‘乡镇企业’。还有一点,过去我不知道当国企领导人什么是幸福,到中石化才知道在中海油工作很幸福。因为在中海油,我就一心一意抓企业改革和发展。到了中石化,稳定成了一大问题,维稳办要给我汇报工作,我说企业怎么还有维稳办呢?后来过一段时间,发现大门口经常给堵上了,还有下边企业经常报告说办公楼被包围了……稳定成了我的一个大责任,过去在中海油体会没有这么深。”傅成玉说。

中石化2000年上市,66万职工进了上市公司,剩下的企业叫存续企业,有40万人。加上原来被买断后又回归的近30万人,稳定任务非常重。

2011年傅成玉到来之前的11年,中石化每年花200多亿元,以投资和维护企业运营的方式,“养着”存续企业的40万职工。

傅成玉认为,必须走改革之路,研究这40万职工的发展问题,而不是“养着”的问题。

第二年1月初,中石化在年度工作会议上确定了对集团公司旗下“未上市的同类资产进行专业化重组”的战略目标,专业化重组就此拉开了序幕。

改革改出了两大专业公司——中石化炼化工程、中石化油服,陆续都实现了上市。

“40万人没有一个写告状信的,更没有上访和堵路的。真正实现了‘无声无息搞改革,扎扎实实搞重组’。”傅成玉谈道,关键是吃透中央精神实质,一切都从人出发,要把员工视为能创造价值的资源而不是当成包袱,把工作重点放在解决体制机制问题上,释放人的生产能力,而不是简单地搞裁人、搞下岗、搞减人增效。

中石化混改:不是为混而混,为改而改

2013年11月召开的十八届三中全会,明确把混合所有制确定为我国基本经济制度的重要实现形式。

2014年2月,当中石化公布销售公司以增资扩股的方式吸收30%的社会资本入股,搞混改时,引起了很大的社会反响,正面、负面的评价众说纷纭。有人说,中石化跟中央精神跟得很紧,也有人认为是“乱来”。

傅成玉对《中国经济周刊》记者说,实际上,早在十八届三中全会召开之前的2012年,中石化已经着手这项改革,不是会议召开后临时想的。十八届三中全会召开后,觉得中石化原来的改革计划与中央精神非常一致,因此大受鼓舞,决定继续推进。

傅成玉说,在中石化,混合所有制早就实行了,和民企的合资企业很多。这一次改革并没有突出混合所有制,而是突出多种所有制的优势得到发挥,实现国有资产价值最大化,包括当期价值和潜在价值。

他谈道,从当期价值来说,由于中国的工业化接近完成,中国的柴油消费已达顶峰,柴油销售虽有小幅增长,但价格和利润连年下滑。如果产业结构、销售结构不变,销售业务是走下坡路的。在此前的三年里,销售公司的利润逐年降低,而成本每年增加50亿元,启动改革时销售业务的利润为250亿元,也就是说,若不转型发展,5年时间利润就降没了。“在企业发展好的时候,必须居安思危,防范和规避大的风险。”傅成玉说。

傅成玉说,从潜在价值看,中石化销售业务有巨大的潜在价值尚没有挖掘出来。一是该公司年销售额1.5万亿元,而非油品销售额只有100亿元,利润只有1亿元,都不到销售额和利润的1%。而发达国家非油品销售额和利润都在30%左右。二是中石化有3万座加油站,2万多家便利店,8000多万会员。在互联网时代,这是巨大的金矿,网上网下连接将会成为规模庞大的互联网商业企业。“这两大潜在价值的挖掘都需要专业化的团队和市场化的机制。因此,推销售业务的改革,融资不是主要关注点,而通过融资建立专业化团队,开展专业化经营,推动内部体制机制改革才是核心部分。”傅成玉说。

在中海油的经历使傅成玉养成了职业习惯——时刻盯着国际行业巨头的举动。他发现,西方企业预见了行业周期,马上会处置相应的资产,在行情最好的时候卖掉,比如GE在2007年把塑料业务部门卖给了沙特阿拉伯基础工业公司、BP在2016年出售了利润空间很高的乙烯化工厂。卖掉这些业务后,企业实现了加速转型。

“相比之下,中国企业特别是国有企业,啥业务都得背着,坏的得抱着,好的舍不得放弃。我们必须得换思路,不是专注当下,而是要筹谋未来,发掘潜在的价值。”傅成玉说。推动中石化销售业务的混改,正是为了挖掘这座巨大的金矿。

不过,中石化在随后开始混改时遇到一个问题,销售板块已经在上市公司里了,而且是中石化最盈利的四大板块之一,要把它拿出来,引进社会资本,在我国没有先例,证监会一开始不同意,担心拿走了会伤害小股民。

傅成玉回忆,后来他给时任证监会主席郭树清汇报,郭一听觉得是好事,随后就派了一位副主席,带着国际部、销售部、法律部来中石化调研,调研完了同意这么做。

为了确保公平、公正、公开、透明,在销售板块后续引资过程中,采用了多轮筛选和竞争性谈判的方式,整个竞标和筛选的过程由独立董事、外部监事、内外部专家组成独立评价委员会,对选定的意向投资者进行评议,评审过程由纪检监察部门组织监督。中石化领导层不参与评审。

最终,中石化销售公司29.99%股份引资1070.94亿元,市盈率达到14.23倍,而此前市盈率才8到10倍。

“销售公司利润连年下行,社会资本为什么还花高价进入呢?这说明国有企业的潜在价值非常大,市场看到了。”傅成玉说。

事实上,《中国经济周刊》曾就混合所有制改革访谈过多位业内人士,担心国有资产流失,担心被“秋后算账”,是他们最大的顾虑。傅成玉没有此顾虑吗?

他回答记者,自2003年国务院国资委成立以后,国家出台了各种相关的资产管理与交易的制度和规范。只要严格按照相关的法律法规、制度规范,公开透明操作,国有资产想流失都难。如果真有流失,一定有猫腻。

“搞企业最大的风险在于看不到风险。能看到的风险,都可以想办法规避。不能说有担忧就不干了,而是要设计好路线,想清楚如何防范风险,接着干。”傅成玉说。

再谈国企改革:国企领导必须是懂政治的企业家,而不是官员

到2050年,中国要建成社会主义现代化强国,到那时,中国为什么要国有企业?要什么样的国有企业?

虽然已离开国企领导岗位,但傅成玉从未停止对国企改革的思考。在他看来,目前全国国企改革实践中存在一些既突出又比较普遍的现象。其中之一是突出国资、国企监管改革,弱化国企自身经营管理体制机制改革,有的地方甚至用国资、国企监管改革替代国企改革。

在这种思路之下,改革方案很多不是从下而上自发的,而是上级设计好的。然而没有企业充分参与的改革设计与方案,其执行结果是不容乐观的。

“明天的国有企业一定不是今天的国有企业。以石油行业为例,今天先进的炼油方式,10年后可能就会被淘汰。企业家要站在未来的视角来做企业今天的事,这不是政府部门能够设计出来的。”傅成玉说。

然而,由于改革主体从企业上移到了主管的政府部门,层层出文件“确保”改革不出问题,导致了“上面想改很难改,企业想改不能改、不敢改”。绝大多数国企对企业内部改革,特别是让市场在资源配置中起决定性作用的市场化改革,基本没有启动,存在着“政府在忙,企业在盼,少数人在干,多数人在看,少数企业在试,多数企业在等”的现象。

一些希望推进的改革仅以搞试点的名义进行,而且试点一般都是从企业的基层、三级单位、二级单位开始,需要非常长的时间。而国企改革需要有预见性,出台政策的时机很重要。

“人们往往关心改革过程中会不会造成国有资产流失。其实,延误了改革时机,比如说机制不灵活,很多资产在逐渐‘死去’,这也是一种国有资产的流失。”傅成玉说。

反思近年来的国企改革,傅成玉认为国有企业要培养懂政治的企业家。国企的第一功能和职责是为国家、股东、社会创造物质财富或精神产品。而长期以来,按政府行政级别赋予国企行政级别,导致了国有企业行政化和国企领导官员化,导致了国有企业活力不足,要推进国企去行政化改革。

傅成玉表示,国有企业一定要由懂政治的企业家来领导。懂政治与企业家两条缺一不可,懂政治的企业家应该是党在经济领域职业化的企业管理专家队伍,与政治家、军事家、艺术家、科学家、技术专家等一道构成党和国家治理的专家体系。

“在中海油、中石化工作的30多年,我们搞国企改革,很多时候并没有人给我们下硬任务,我们是在理解中央精神实质之后,一步步推进改革。你觉得我为什么能铁了心在这干?那是因为我眼前的目标是国际行业巨头,那是大山我得跨过去,那才是真挑战。”傅成玉对《中国经济周刊》记者说。

(《中国经济周刊》记者姚冬琴采访报道)

责编:张伟

(本文刊发于《中国经济周刊》2018年第50期)


 

2018年第50期《中国经济周刊》封面

2018年第50期《中国经济周刊》封面


(网络编辑:崔晓萌)
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