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柒小佰CEO郭晶晶:如果商业是一个战场,身后的坑就是我们的荣誉

当谈到创业的「九死一生」,你在谈论什么?是分母中的失败者,分子上的成功者,还是千百分之一的成功几率?

柒小佰CEO郭晶晶告诉我们,「九死一生」还有另一种解读:同一个团队,历经「九死」,终离「一生」迈近了一小步。

今天分享的故事,是如何掉到一个坑里再爬出来。

我们算是死过几次的团队了,经历过大风大浪,赶过行业热点,拿过比较大的钱,也做过很多比较有挑战的产品。重新回来看创业、公司经营的本质,觉得就是一件很小的事情:如何做好一个极致的产品。

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视野之外的对手是最致命的

我们公司叫柒小佰,英文名700Kids,前身是700BIKE,2014年开始做城市智能自行车,现在开始转向新赛道,到消费升级下的儿童运动产品。

2014年是一个特别的节点,有4个大风口几乎同时集中:智慧城市;运动健康;智能硬件;城市出行。

而我们选了4个大风口之间的一个交集产品:城市自行车。

我们发现,中国市场70%以上高端自行车产品是山地自行车,但山地自行车99%的使用场景是城市(山马党)。说明,城市自行车需要一款真正的好产品。

我们就做了一个系列,「银河」折叠自行车,和「后街」轻运动自行车,2015年底发布。每辆车上不仅做到了行业最领先的技术,还加上了智能的部分——表头的OLED屏有定位系统、通信系统、各种感应器,感应整个骑行过程和身体的运动数据。集合科技与美感。

其实这是一件非常难的事情,相当于做了一款最优秀的城市自行车,又做了一个运动手表,还要把两者完美结合。这对定位逻辑的算法和整个金属工艺的加工要求都非常高。

2016年,正风生水起开发下一代产品的时候,我们碰到了一个事件,一个没有预料到的竞争对手——共享单车。

我们一直认为竞争对手是你的成本900块,对方成本800块;你卖到1999,对手卖到999。直到碰到1块钱包月的玩家。

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顶尖技术拯救不了失败的产品定义

行业变了,竞争对手变了,我们面临2个选择:1.参战,直接做共享单车;2.加入他们。

在一个漫长又紧凑的故事以后,我们选择了和ofo合作。ofo整个curve系列的产品设计和产品定义,都是由我们团队做的。我们没有工厂,但依靠对供应链的管理,半年做了100万台共享单车,5~6个亿的流水。

2017年下半年,我们发现,我们的发展不应该只是在做这件事的。

流水再大,品牌价值和公司价值在哪里?这条路走不通,赛道已经发生变化。

决定切换赛道时是最痛苦的,信心真的到了低谷,觉得做爆款产品简直太难。如果公司没钱,直接结束就好,但当时手上还有一些钱,必须有个东山再起的机会。

产品定义失败的打击非常深层,你对整个团队、行业的判断都会纠结。回头看,你付出所有,找行业最顶尖的人,攻克了技术难关、材料难关,把一个不可能实现的产品量产化,但因为产品定义的错误,导致所有付出全是白费!

这时我们看到了谷仓洪老师的那本书《生态链战地笔记》,如获珍宝。就非常有感触地参加了谷仓产品营第一期课程。

上完第一次课,就知道了新的产品模式在哪里。我们和小米一起成立了新的生态链公司,即柒小佰,致力于儿童运动和出行的新产品公司。

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调转船头,打造单款爆品

选择儿童市场,怎么切入?怎么保证这个方向在下一个3年、5年,不会被另外一个「共享童车」的事情再打断?这需要更深的思考。

分解产业格局,发现6岁以下儿童市场归根到底是3大板块:

1.成长板块,即吃喝喂养,奶粉、尿不湿这些。它是高频刚需领域,所以有很多强品牌,格局明确。初创公司需要谨慎进入,否则进去以后分分钟被团灭;

2.教育板块,大家会发现小区周边越来越多的店铺变成教育机构。我们判断这个板块将来是有模式创新的,但它需要教育的高专业度备书,我们不具备;

3.运动板块。也就是儿童玩乐,这是一个相对无序市场,典型「蚂蚁市场」,没有一个强品牌。儿童运动风潮肉眼可见,是我们再次创业最佳的切入点。

看好板块以后,除了战略上的自信,还要有战术上的自问:如果这个市场很好很大,凭什么成功的会是我们?

从小米开始做生态链的时候,我发现硬件市场有个大机会,叫「好产品+大流量=爆款」,甚至单品爆款。

做单品爆款,是个硬件产品公司求之不得的事情。SKU少,单品做到一定数量级,成本会下降,良品率越来越稳定,迭代参考数据精准,边际效应的数据越来越好。

那么爆款怎么产生?淘宝、天猫上,我们想象的一些产品创新都能找到原型,但卖得不好,因为没有大流量,隐藏在很多别的产品里面。

而小米众筹让我们发现了机会。做个好产品,会能让很多人看到它。

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一款守护孩子梦想的童车

其实蓝海市场不一定是蓝海,反而大多数是死海。而且,最终没有一个成功的企业不是从蓝海杀到红海的。找蓝海只是切入点,杀不回行业的红海,公司就做不大。

做红海产品容易找到刚需点,但大家都在满足这些需求,更多是技术方案的不同;而做蓝海产品往往需求不太强烈,痛点隐藏得很深,这其实是个矛盾点。

但如果你判断这个行业一定有一个大机会,就先入手,先进来占位,当行业开始变革的时候,就能最早抓住机会。这个就是顺势而为。

2017年立项时,我们抓了淘系数据,发现整个儿童运动领域,童车和儿童轮滑销售额占比最大,15%。我们又有一些做车的技术和核心优势,这是最好的切入点。

每一个市场都有它的痛点,儿童市场的痛点就是无论你如何大的代价获客,但用户永远留不住,Ta会长大。那就按照成长原则,先做小时候的产品,随着他们成长来布局产品,才能吃这波红利。加上谷仓讲的「蚂蚁市场」加「高速增长」原则,我们的方案就是先做三轮车,再做滑板车,再做脚踏车,随着一波用户的成长,奠定自己的品牌基础。

我们还研究了一些竞品,分析出来的现状就是:

首先,这个市场低价格是很难击穿的;好产品很少,因为小朋友使用的周期很短,所以高品质产品往往带来过剩。所以友商的产品越做越廉价;

第二,新品的创新方向基本上在「二合一」、「三合一」,因为家长买的时候得考虑孩子能玩多久,其次就是两三台车太占地方,车只值几百块钱,占一平米地可是价值几万块的,扔了又可惜;

第三,很多竞品的设计和涂装不令人满意,产品细节粗糙,视觉安全感不足;此外,有品牌备书、有IP的产品明显会有更好的销售数据。

在大多数环节里,我们都要做出自己的优势点。首先,注重品质细节和视觉安全点的改善;优化外形设计,有设计师或设计大奖的备书;开发产品的创新玩法;价格定在主流波段,399元。

我们就根据基本需求和深层次需求,做产品定义。要做一款好看的,安全的,可以多种玩法的,两轮变三轮的儿童车。

这是我们在有品上的第一台车,获得了iF设计大奖,特点也非常简单,就是一辆车可以当两辆车用,爸爸妈妈可以徒手操作,打开按钮就能变换车型;后面我们会做迪士尼款IP、漫威IP的合作款。

产品最终销售的样子,大家可以在有品或在京东天猫搜索「柒小佰」,直接就呈现了。

对于2018年的柒小佰来说,今年是我们的产品开发年。在这一年里我们用这一款产品和竞争对手全渠道打了1年,在各个平台都能进入单品前3名,非常辛苦。

但今年的沉默,也让我们同步开发出来了一系列的新儿童产品,到了明年,几乎可以月月上新了。大招已准备好,就等团战了。

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关于柒小佰团队

对于一个创业者来说,团队到底是靠什么在一起的?是共同利益下的兄弟感情,还是兄弟感情下的共同利益?

我们希望是在共同利益下的兄弟感情。在创立第一天,就要把公司的利益、大家的利益讲得清清楚楚。不要期望兄弟们永远义无反顾地支持你,因为创业的第一天并不是公司最难的时候。

最难的时候,反而是经营一个阶段以后的至暗时刻:销售目标、产品目标、经营目标,都和当初的梦想、愿景相背离,大家的共同利益发生了变化。那个时候,才是你的团队和兄弟是否支持你的关键时刻。

这是留下来的12个兄弟姐妹。我们每个产品经理心里,都有一个守护孩子的梦想。我希望公司的最终价值,是能为孩子做一个最长久、最有意思的成长伙伴,而不只是一个短期的玩具。

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硬件创业九死一生的那些事

硬件创业九死一生,我没成功过,也不知道那「一生」是怎么活下来的,但我们应该「死」过9次了,可能会离最后成功的地方稍微近一点。

第一,产品定义定成败。

一个初创公司的命运,可能在产品定义的这一刻已经决定。

做城市自行车时,我们定义在城市通勤人群,这部分人接受的价格明明就是1000块以内,但我们产品堆积了很多创新点,堆积到零售价3000块钱。这就远远脱离了原始的产品定义,才有了后面一些不可挽回的故事。

所以最大的感触就是,产品定义定成败。它决定了底线,决定了方向,也决定了产品的生命周期。

第二,欲练神功,必先自宫。

做产品,有比较容易自high的时候。

第一阶段,往往先做一个「好作品」,即一个可以得奖的作品,大家一眼看上去都觉得非常棒的;

第二阶段是「好产品」,即有明确的用户需求、明确的用户痛点,能把痛点解决得非常好,但是成本高;

但第三个阶段是好商品,什么叫「好商品」?你要很漂亮,要得奖、要解决用户实际的痛点,还要在主流价位段有极强的竞争力,这是做产品的三个阶段,如何落在一个好商品上面。

这个过程其实就是做减法。产品做减法、团队做减法、项目做减法。

现在,我们一个阶段只敢做一个产品,因为生怕做不好,所以把每天所有的精力、思考全放在一个产品上。

第三,所有数字都是运营的结果。

其实很多创业公司的老板们、高管们,经常会要求一个数字,比如「这个月必须卖到多少台车」、「这个季度产能必须达到多少」。要求数字是没错的,但你会发现,最后的数字永远会和你的预测有偏差。

特别是初创公司,你没有任何渠道,供应链也是新的,你怎么预测产能能稳定在多少台,3个月后卖多少台车?这些都是不可控的。

那怎么可控?就是运营。如果想卖1万台车,你就关注2件事,一是流量,二是转化率。

假如你的产品转化率2%,想卖1万台车,就要分解运营50万的UV,花钱买直通车进来20万UV,在小红书或者抖音上做推广引进10万UV,还有20万怎么办?就是要想办法来去运营。

转化率取决于你商城的促销,取决于电商页面的形式,取决于整个网商平台的评测,最后转化来的流量变成你的销售结果。

所以说,电商的本质其实是一个流量、留存、转化、复购之间的算法游戏。关注运营,你就知道最后数字的上限和下限在哪里。

生产也一样,产能的限制往往取决于供应链最薄弱的环节,所以得多关注上游供应链,甚至亲自抓它最薄弱的一环,提前审核和检验。

多关注过程,提前知道结果。

第四,产品不立,品牌不提。

这一点,在产品上市的过程中,我和同事有过一次争执。

我们和消费者的关系是什么?其实只有产品,没有品牌。品牌只是帮消费者更好地理解你的产品,让他知道你公司的诉求,最终形成了认知。但如果你的产品立不起来,品牌是没有落脚点的,也没有承载点,完全是空的。

第五,产品先打动用户,再打动渠道。

儿童产品70%是在线下销售出去的,而线上线下的产品逻辑、定价逻辑完全不一样,人群都不一样。

我本身做销售出身,从传统渠道做到线上。我一直在想,到底先主攻哪一个,线上还是线下?

最后我们决定先做线上,因为想明白了一个道理:在线上,你和用户之间的关系是产品能否打动他;而你和线下渠道之间的关系,除了能不能卖得出去,更大的就是你有没有利润空间给他。

所以,我们一开始绝不会先攻渠道,一定在各个电商平台上跟用户直接发生关系,用最高的性价比展现给消费者得到直接反馈,小步快跑、

产品在电商上卖出第一波,你就知道对不对了,对的话调整SKU、调整产品成本,去满足和渠道之间的利益关系就行。渠道永远在那里等你,它不会变化,但消费者不会永远在这里等你。

第六,品质杀死信仰,库存浇灭梦想。

这是去年我们内部的反省。信仰是什么?做产品的人,最high的一刻就是样品打出来的那一刻,特别美特别好看;产品出去,第一波PR以后,好评也会如潮……直到出现品质问题。

因为我们很多产品经理是跨界的,不知道这个行业的水有多深、坑在哪里。

品质问题可不是一个一个的个案,往往是一个一个批次。这时你就面临2个选择:

一是把市场上好评如潮的产品线停掉,让品质问题不要扩大化;

二是让品质在未来杀死自己。这其实是非常痛苦的过程,你所有前期积累的社会舆论、网络评价,最后都会因为一个个品质问题受到屈辱。

最能让我发火的就是品质问题,而且我会暴怒,整个人「人挡杀人,佛挡杀佛」那种状态。

今天上台的前1分钟,我们的品质群里丢出来一个因为前轮摩擦问题导致用户退货的,我直接就火了。产品品质能直接看到大家的生命线,对于做产品的人,产品做不好真的是对你最大的侮辱。产品定义不对,可能是认识不到位;产品品质不好,绝对是态度问题。

库存浇灭梦想,是我们经历过的一个比较大的坑。

做产品预测的时候,一开始卖得比较好,你会有很大的库存预设,这时你会发现一个问题:产品一旦卖不动,你就将因为库存而被迫延迟了迭代和改善。

我们过去做的智能自行车产品也是,第一次预售非常好,所以做了数万台;后来真正去卖,发现不是这么回事,这数万台库存可能够卖1年。

其实产品一发布出去,我们就知道哪里错了,但一年内都调整不了,因为资金都压在库存里。这是最痛苦的时候。一年以后,我们调整到位准备开打,共享单车来了,行业不给你机会了。

所以,库存会浇灭你对整个赛道的梦想。备库存时一定要非常非常谨慎,小步快跑、谨慎预测,宁可因严把品质而造成缺货。

第七,别让个人的上限决定了公司的上限。

如果我们几个合伙人坐在一起,大家足够地熟悉,你能干什么,他能干什么,我们的资源在哪里,整个公司的上限就一目了然。

长期的创业过程中,大家的思维已经形成了一定的固化。我们一定要引入更好的机制、更好的资源,战略投资是一种,合作也是一种,一定要有更多的牛人和资源进来,或者是能挑战我们固化思维,有对产品、市场新的理解、新的玩法的人。

这样,整个公司才能有更深入的思考、更多的想象力。

最后,是我在柒小佰成立后,每天都在想的一件事。

分享一个老兵和新兵的故事。战场上看到最多的是什么?是炮坑。当对面一排炮弹打进来时,新兵是冲锋的,老兵干什么呢?老兵会以最快的速度爬进弹坑里去,就是炸一个坑、他爬一个坑,再往前爬另外一个弹坑,再前进。

为什么?我咨询过一些军人,因为风力等的影响,榴弹炮连续两颗打在同一个坑里的机率是非常非常小的,几乎不可能,同时弹坑又是天然的掩体。

所以坑是什么?不要觉得坑是很惨的事,其实坑也就是行业的壁垒。

合理利用走过的坑,可以建立公司在行业里的壁垒。但死在坑里的都是烈士,从坑里爬出来,爬到下一个坑,才是自己的本事。

所以对于我们这些连续创业者来说:

如果商业是一个战场,

身后的坑就是我们的荣誉。

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(网络编辑:何颖曦)
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