文摘：组织是一个时代的主要塑造者

陈春花

2013年5月开始，我以首席执行官的身份，与新希望六和的同事们开启战略与组织转型。持续三年的组织变革，使我们走出来一条传统农牧企业全面拥抱互联网的新路径。这段历程，让我亲身感受到互联网技术对企业组织管理体系的影响和挑战。

2015年11月的一个下午，在海尔，和张瑞敏先生展开深度交流。海尔所创设的“人单合一”模式令人惊叹，一个组织内部承载着成千上万个“小微组织”单元，给我留下深刻的印象。

2017年1月的一个上午，在华为，和任正非先生“围炉日话”。华为所创设的“财富与权力共享”模式更加让人折服，接近18万员工“力出一孔，利出一孔”，让华为在全球领域获得世人瞩目的成就，“共享”与“共生”价值深深刻入我的认知里。

2017年5月的一个下午，和温氏集团温志芬总裁在朗润园展开对话。温氏集团创造了一个符合中国国情的农牧企业组织模式与商业模式：“公司+农户”，温氏从创立之初就设计全员持股、与农户共成长的普惠模式，让温氏成为市值超过2000亿元的农牧企业。

2017年下半年，我非常幸运，可以全程参与新华都集团与云南白药控股集团混合所有制改革项目，并最终完成这个项目，让我可以亲身感受并理解国有企业组织管理的逻辑与体系。

在过去的6年间，我们陆续走访了华为、美的、腾讯、滴滴出行、阿里巴巴、京东、TCL、东方园林、金蝶、致远软件、天合光能、大童保险、德拓数据、五星控股、摩拜单车、宝马中国工厂、欧普照明、联想、乐视等企业，其中乐视的发展让人惋惜，但是更多的中国企业走上了健康发展之路。

这一系列的调研，让我们可以了解到不同行业、不同所有制、不同领域的中国企业在组织形态与发展路径选择上所做的探索。这些鲜活的中国企业实践，让我再一次聚焦在组织管理与组织创新研究上，它们给予我的启发，让我可以一点一点地想透：组织在今天所遭遇的挑战是什么？解决之道又是什么？

互联网蓬勃兴起的几年间，组织所遭遇的挑战前所未有，很多新兴的互联网企业不断创新商业模式、组织模式，一系列富有成效的企业实践既给研究学者提供了丰富的案例，也给研究学者带来巨大的压力，似乎研究滞后于企业实践。

在互联网技术带来的诸多变化中，最让我心动的一个变化是“个体价值崛起”的出现。作为一个研究组织管理的学者，我的内心受到极大震动，我第一次感受到，传统组织理论对于新变化的无助。个体与组织的关系，因为互联网技术，因为个体价值的崛起，由个人服从组织目标的“服从关系”转变为个人与组织的“共生关系”，这个转变所引发的一系列的组织变化，既让人兴奋又让人不安。“强个体”所带来的能量与动荡，让很多传统企业应接不暇。我告诉自己需要专心去理解新兴企业的发展路径，从而界定其中个体所发挥的作用。

当我分别理解了个体与组织本身在互联网技术背景下的变化之后，我更深入地去了解那些快速融合技术并获得强劲增长的企业。在与它们的深度交流中，我更加清晰地理解了今天组织所面对的挑战是什么。那就是：持续的不确定性，无法判断的未来，以及万物互联所带来的更透彻的影响。这一切所带来的是一个极为特殊的改变：组织绩效影响因素由内部转向了外部，组织无法界定自己，除非它能够把自己融入一个系统中，一个生态结构中，否则任何一家企业都无法独立存在。

想清楚这些让我很开心，我和海然决定开始着手研究新的组织形态。我们在很长一段时间里，甚至不知道该选择一个什么样的词来描述它，因为变化实在是太快，模式创新实在是太多，而创意又层出不穷。

我们曾经想用“水一样的组织”来界定，但是感觉“水一样的组织”有了适应变化、与变化融合在一起的所有特征，但是缺少主动变化或者牵引变化的属性；我们曾经想用“激活型组织”来界定，“激活”是我过去6年用得最多的一个词，但是“激活”是行动，是结果，并不是组织本身；我们曾经想用“赋能型” “智慧型”“分布式”等词来界定，但是最后都被一一否决了，因为这个新型的组织形态的核心特征是开放边界、引领变化、彼此加持、互动生长、共创价值，这些核心特征如何用一个词来界定？

最终，我们选择了“共生型组织”这个概念，这个概念的确定，让我们很兴奋，我们知道，终于找到了能够表达我们对于新型组织形态内涵认知的概念了。

（本文摘自《共生》，内容有删减。）

 对话陈春花：失败的企业都败在哪里？

《中国经济周刊》 记者 牛绮思│北京报道

《中国经济周刊》：改革开放40年的时间里，中国企业的组织是如何变化的？

陈春花：中国企业组织发展过程与中国企业成长过程相匹配，改革开放初期，大部分中国企业都是选择直线式组织形式，因为那个时候，一切都在探索中，需要决策人自己来担当风险，所以直线式组织形式可以确保决策有效性。随着中国企业的成长，很多企业也逐步采用职能型组织、事业部制组织以及网络组织。随着互联网技术的出现，平台型组织、事业合伙人制等组织形式也都出现，到今天，共生型组织出现。这些变化意味着中国企业从小到大，从传统企业到现代企业，从创始人主导到团队成长的持续发展过程。

《中国经济周刊》：从传统的“服从关系”到现在的“共生关系”，反映了市场的何种诉求？“共生”意味着一定要“跨界合作”发展吗？

陈春花：共生关系的出现，最核心的原因是“个体价值崛起”与“万物互联”带来的深刻影响，同时影响组织绩效的因素由内部转向外部。所以，组织不再能够独立存在，组织需要解决如何与“强个体”在一起的问题，需要解决与组织外部因素协同的问题，这些导致“共生”出现。如果“跨界合作”是指在组织内打破“部门墙”，在组织外部打破组织间的边界，那么，“共生”的确就是要“跨界合作”发展。

《中国经济周刊》：在您过去6年中走访的企业里，失败的企业（无论是小企业还是被时代抛下的“贵族”）都“败”在了哪里？

陈春花：在过去6年所走访的企业里，失败的企业几乎都“败”在了无法打破自己的“边界”，无法接受自己的局限性。很多时候，太过注重自己已有的核心能力，以及自己已经取得的成功，不能够开放学习，开放合作，以及主动放弃自己的经验。

《中国经济周刊》：共享经济颠覆了传统的商业模式，但也不乏野蛮生长和乱象的出现。如何避免发展中的乱象或“走歪路”？

陈春花：因为互联网技术的普及，使得共享经济成为一种可能和选择。在更大程度上而言，共享经济的确带来了很多全新的商业模式，也为人们的生活带来无限的可能性。但是，因为是“共享”的概念，同样也需要人们在享受这些便利的同时，按照“共生”的逻辑来要求自己，来约束自己。人们彼此是“互为主体”的，所以需要“整体多利性”，而不是单维度的发展。

《中国经济周刊》：对于马云退休，有评论认为“阿里巴巴真正让人害怕之处在于，不是有马云，而是可以没有马云”。相比之下，京东与刘强东则深深地绑定在了一起，结婚生子等事都会影响京东的股价。如何看待这两家公司的发展？

陈春花：任何企业在发展初期都是要依靠创始人或者领导者的个人影响力及能力来牵引组织的成长，但是任何企业发展到一定阶段的时候，都需要打造组织的能力，让组织的发展不依靠于任何一个个人，其中也包括创始人。如果阿里巴巴可以离开马云，说明阿里巴巴的组织发展具有了可持续性的基础。如果京东离不开刘强东，说明京东还处在创业阶段，这本身都是一个企业在组织发展过程中需要不断成长的过程。

《中国经济周刊》：近几年，民企二代接班潮来临，企二代与父辈的理念不同，或许也会成为企业发展的不确定性。如何让二代接班接得好、接得住、接得不“坑爹”？

陈春花：这个问题在我的经验里和认识中，结论是很积极的。现在民企二代非常优秀，他们有着良好的学习背景，有着宽广的视野，并且大部分具有国际化的能力。所以，对于第二代来说，一旦他们进入到责任体系中，他们会把这些优势发挥出来，而这些优势恰恰是第一代民企需要转型和升级的方向。所以我常常说，只要第一代、第二代企业家彼此欣赏和信任，应该就不会有问题。第二代需要欣赏第一代的创业，第一代需要欣赏第二代的创新，创业与创新，是两代人连接的关键点。

编辑：牛绮思

（本文刊发于《中国经济周刊》2018年第40期）

 2018年第40期《中国经济周刊》封面