经济网讯 今年，江苏扬州农村商业银行（以下简称“扬州农商行”）正式实施薪酬绩效体系改革，进一步激发全员主观能动性和工作积极性。至10月末，全行存款比去年同期多增9.6亿元，贷款比去年同期多增2.46亿元，新增手机银行29442户，薪酬绩效改革初见成效。

扬州农商行董事长周仁山在薪酬绩效体系改革会议上讲话 摄影 陈瑜

据扬州农商行董事长周仁山介绍，近年来，农村金融机构面临着前所未有的挑战。利率市场化改革基本到位，“互联网+”长驱直入传统金融，同业和跨业竞争日益激烈，业务规模较小、收入高度依赖存贷利差的农村中小金融机构只有通过业务创新、管理创新来迎战市场竞争。

为加强内部管理，今年初，扬州农商行探索实行全员薪酬年薪制度，逐步建立与员工发展同步的宽幅薪酬体系、与个人业绩挂钩的绩效考评体系，对不同的工作岗位设定不同的年薪标准。根据省联社薪酬管理制度和该行经营发展状况，核定薪酬总额，并随效益增长适度增加；根据当期经营指标、薪酬总额情况，结合薪酬结构、考核导向及各岗位人数，开展年度薪酬预算，确定各岗位年度薪酬标准和薪酬项目标准。

扬州农商行2017年上半年部门述职会议

岗位年薪包括固定工资和绩效工资两大部分。按照岗位工作侧重点不同，固定工资和绩效工资分配比例有所不同。支行内勤人员、部门办事员、会计主管侧重内部事务，以固定工资为主，一般按70：30的比例分配；客户经理侧重外部营销，业务指标考核比重大，一般按40:60的比例分配；支行行长、部门负责人、领导班子成员所处管理岗位较高，对全行整体业绩的影响更大，所以提高了浮动部分绩效工资占比，一般按35:65的比例分配，充分调动中层以上管理人员的能动性和创造性。

在原有季度、年度考核基础上增加全员月度考核，对不同岗位设定不同的考核内容，明确每个岗位月度任务，明码标价，一目了然，次月发放，及时兑现。相比结果导向考核，过程考核改变了员工执行上的惰性和滞后性，使每一位员工更加关注自己和集体的日常经营状况，参与的积极性更高，效果也更好。此外，在客户经理月度考核中，贷款时点余额和贷款户数月考核基数按任务指标完成情况每月浮动，改变了客户经理“基数居高不下，任务遥遥无期”的消极心理。并且，每项考核均在规定年末完成全年任务的，一次性返还该项月度考核中被扣款项的60%，激发了每位员工完成任务的动力。

扬州农商行在街头设点为老百姓宣传金融知识

该行还建立了考核反馈机制。成立考核办公室统一扎口绩效考核管理，按月公布考核结果，按岗位类别进行考核排名，加强考核结果反馈；按月比对薪酬发放情况，及时发现绩效考核漏洞和不足，及时调整考核指标，持续完善考核体系；健全联系人谈话制度，按月汇报联系点督导情况，发现员工工作中遇到的困难和支行遇到的问题，及时反馈解决。

管理幅度根据各支行存、贷款规模的不同、管理强度不同、投入精力不同加以区别。大支行与小支行之间核定年薪收入差距最大达6万元；对总行部室负责人，也根据岗位不同拉开收入差距，如公司业务部、零售业务部等部门比一般职能部门核定年薪收入差距也达6万元；业务部门与非业务部门之间拉开收入差距。公司业务部、零售业务部等主营业务部门全年挂钩考核款比非业务部门多3万元，主要差别体现在经营类指标上，而管理类指标、部门及其本人存款任务完成情况、联系点工作无差别，充分体现薪酬的价值创造导向。

为解决部分员工因年龄偏大、健康状况不佳或其他特殊原因，不能临柜办理业务，该行设立了业务拓展岗。业务拓展岗人员没有柜面业务量，不参加柜面业务量考核，也不享受柜面业务量绩效，只考核存款日均余额、电子银行业务两项。年终考核时，若未完成全年任务，则不享受年度绩效。通过这一举措，该行一方面优化了柜面人员结构，提高了厅堂服务水平，另一方面有效解决了部分员工不能胜任岗位工作的现实问题，充分体现了该行“以人为本”的企业文化。（陈瑜）