《中国经济周刊》 记者 谢玮︱两会现场报道

（本文刊发于《中国经济周刊》2017年第11期）

2016年，是中国电力投资集团公司和国家核电技术公司在2015年6月合并为国家电力投资集团公司（下称“国家电投”）后的首个完整工作年。在中国电力供需形势总体宽松、电力相对过剩的背景下，五大发电集团中资产规模最小的国家电投开始赶超竞争对手。

从经营状况来看，国家电投的成绩颇为亮眼。其官方公布的业绩数据显示，2016年国家电投实现利润132.1亿元，净利润 87.6亿元，利润与净利润分别位居五大发电集团第二、第一名，超过了华能和华电。

《中国经济周刊》记者 谢玮 摄

国家电投是如何实现“弯道超车”的？企业未来发展如何布局？全国两会期间，全国政协委员、国家电投董事长王炳华接受了《中国经济周刊》记者的专访。

自主创新的核心竞争力

在2017年年度工作会上，国家电投总经理孟振平介绍，“剔除电价下降、煤价上涨因素，实现利润比上一年同比增长67.6%。而水电、风电、核电、太阳能对利润净贡献占一半以上。这体现了我们的结构优势。”

“去年，国家电投在五大发电集团之中新增装机、发电量增长是第一位的，合并报表利润排在第二位，归属母公司的净利润排在第一位。”王炳华对《中国经济周刊》记者表示，事实上，能源行业特别是电力行业处在一个逆周期。在这种环境下，企业能取得这样的成绩，表现出了较强的盈利能力。

国家电投是五大发电集团中唯一拥有核电装机的企业。2016年，备受关注的AP1000自主化依托项目三门、海阳核电两个1号机组完成冷试、热试，全球首堆进入装料前最后测试阶段；红沿河核电一期工程全面建成。CAP1400反应堆通过国际原子能机构安全评审。

王炳华表示，核电技术自主创新，既是国家赋予国家电投的战略任务，也是发展的核心竞争力。

“我想CAP1400示范工程很快就会开工建设，事实上现场工作也一直没有停。”王炳华向《中国经济周刊》记者介绍，CAP1400现场条件、设备制造、仪控系统等工作已经准备就绪，“CAP1400示范工程准备时间长，技术也经过反复论证，施工图足以支持连续施工的要求。工程一旦正式开工，应当会比较顺利地完成现场的施工工作。”

王炳华告诉《中国经济周刊》记者，国家电投被正式确定为我国重型燃气轮机重大专项的牵头实施单位和责任主体。其下属的中电联合重型燃气轮机技术有限公司，也将更名为中国联合重型燃气轮机技术有限公司。

“国家电投作为央企，下属国家核电技术公司，港股上市企业中国电力国际发展有限公司，及中国联合重型燃气轮机技术有限公司。一个集团，两个国家冠名、两个中国冠名，同时承担着两个国家的重大课题专项（大型先进压水堆重大专项和重型燃气轮机重大专项），这样的央企并不多。”王炳华说。

王炳华表示，与其他发电集团不同，国家电投拥有五大研究设计院，包括上海核工程研究设计院（728院），上海发电设备成套设计研究院，国核电力规划设计研究院，山东电力工程咨询院，国家电投中央研究院，科研和创新能力非常强。

“技术上、管理上、体制机制上的多种优势耦合在一起，国家电投的相对竞争优势还是比较明显的。”王炳华对《中国经济周刊》记者表示。

把握国内国际两个市场

3月5日，李克强总理在作政府工作报告时指出，要淘汰、停建、缓建煤电产能5000万千瓦以上，以防范化解煤电产能过剩风险，提高煤电行业效率，为清洁能源发展腾空间。面对产业政策调整和产业格局的变化，企业应当如何应对？

王炳华表示，政府工作报告中提出，要“防范和化解”煤电产能过剩风险。采取的方法是“淘汰、停建、缓建”，对于发电行业的判断非常准确。上世纪90年代末，我国曾实行3年内原则上不开工建设燃煤电站的政策，然而仅一年半后，市场就发生了非常大的变化，出现了装机容量不能满足市场要求的情况。一刀切地强制要求不新建燃煤电厂不可取。

“目前市场供大于求，企业设备利用小时数都很低，电价也上不去，相信企业自身对于项目决策是有判断的。”王炳华表示，“制定产业政策一定要符合行业的特点，执行过程中，一定要符合企业的实际情况、符合市场规律。”

国际化一直是国家电投的重要发展战略。王炳华曾公开强调，国际化是国家电投的大战略，是必须占据的发展高地，要保持战略定力，坚持稳中求进战略基调，任何时候都不能产生动摇。

2016年，国家电投先后完成澳大利亚太平洋水电公司、巴基斯坦卡拉奇电力公司、马耳他能源公司并购和投资。国家电投正在为“一带一路”沿线国家提供清洁高效的能源电力保障。

王炳华介绍，到2016年底，国家电投在海外的投运电力装机容量为350万千瓦，正在建设的电力装机容量为1005万千瓦，开展建设准备的电力装机容量为298万千瓦，海外业务分布在36个国家和地区。

“‘一带一路’是我国走出去重大战略之一。企业在海外发展上，除了布局‘一带一路’沿线国家外，一定要把握的是面对国内国际两个市场。如果有些企业感觉走出去有风险，或者说认为国内市场就足够大了，这会丧失企业的发展潜力。”王炳华表示，国家电投在日本建成并运营一批光伏发电项目，已经实现经营现金流为正。

“未来整体布局完成之后，国家电投的发展后劲儿会更足，我对企业很有信心。”王炳华说。

由运营管控转变为战略管控

国家电投率先实现重组，可谓是国企改革的“先行者”。2016年7月14日，国资委发布的国企改革试点名单，该次重组也被列为中央企业兼并重组试点。

“国家电投是改革的产物，在确定重组方案时，就确定了国有资本投资公司的发展方向。”王炳华对《中国经济周刊》记者介绍，按照深化国资国企改革的总体要求，国家电投将坚定不移地坚持国有资本投资公司的发展模式。

王炳华介绍，在优化管理体制方面，集团总部由运营管控转变为战略管控，明确了“战略、评价、激励、监督、服务”五大职能。二级单位分为产业集团、上市公司、准备装入上市公司的资产、分公司、技术支持科研院所五大类。先后制定了总部权力清单A、B版，赋予二级单位更大的自主权。

“围绕建设国有资本投资公司设置管理体制，在这个大前提下，按照市场的需求配置企业的资源，提高企业的竞争力。”王炳华表示，“依据权力清单，总部不断下放的权力，在其他企业甚至难以想象。”

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2017年第11期《中国经济周刊》封面