（本文刊发于《中国经济周刊》2016年第41期）

实现国企内部权力的制约和监督，要建立和完善国企内部各种专业决策委员会和小组的运行机制，既要保证相互制衡和监督，又要考虑其科学性、合理性和效率问题。要进一步明确职权行使的主体、条件、范围、程序、时限和监督方式等内容，特别是对关键岗位的职权要进行梳理、规范。

张敏 郭纲

在我国经济社会发展中，主要以国企为载体的国有经济的作用不可忽视、无法替代。然而，实践表明，在国企的运营中客观存在如决策效率低、成本控制弱、工程领域风险高等这样或那样的问题。其中，国企尤其是地方国企在工程领域的风险控制成为人们关注的一个重点。

国企在工程领域的风险主要集中在设计管理、采购管理、工程管理和成本管理四个环节，具体表现为内外部监督制约机制不够健全、权力过于集中且运行透明度不够、承建单位违法违规成本低、有形建设市场法规制度不够完善、少数国企的领导或员工廉洁自律意识不够强等。有效管理国企工程领域的风险，必须强化国企工程领域的内控建设，具体的政策建议有四。

第一，优化国企权力结构：完善权力的制约和监督机制，明确岗位职权

一要完善国企的组织结构，实现国企内部权力的制约和监督。要建立和完善国企内部各种专业决策委员会和小组的运行机制，既要保证相互制衡和监督，又要考虑其科学性、合理性和效率问题；要实现国企内控部门独立、不相容岗位相分离，成本和采购职能部门分设或部门内部职责的分离；要强化国企内控部门在工程建设领域，尤其是工程审计、招投标监督、竣工结算审计方面的职能，完善专业人员配置，充实工程建设领域相关专业人才。

二要建立科学、合理、明确的国企内部权责体系。要进一步明确职权行使的主体、条件、范围、程序、时限和监督方式等内容，特别是对关键岗位的职权要进行梳理、规范，编制权责手册，规范权责履行，任何人不得超越授权做出风险性决定；要明确岗位的上级部门或人员对其应采取的监督措施和应负的监督责任，注意过程监督与控制，注意信息的及时充分反馈。

第二，规范国企权力运行：完善流程的规范性和科学性，推行信息化管理

一要关注和收集风险事件，进行风险分类和评估。要通过综合调研、访谈、问卷调查和行业经验，收集整理风险事件库；要利用风险分类树梳理风险点，着力把握重要环节、重要业务、重要风险等“重要性原则”，将风险按设计、采购、工程和成本四大专业分一二三层级风险点进行归类；按风险发生的频率和风险损失金额的大小，如将设计变更、工程竣工决算等设置为高风险点，将供方管理、合同管理等设置为中风险点，将招标小组组成、设计成果评审等设置为低风险点等，利用风险评估矩阵进行风险评估。

二要建立科学、合理、可操作的流程制度。根据调研评估并结合行业经验，建立流程分类与分级、风险与流程相对应的制度体系。要重视合同管理，规范招标文件，强化投标管理，约束评标专家，动态管理供方；要规范分包管理，监控工程质量，合理控制签证，加大材料设备管理力度；要强化成本审核，完善项目预决算制度，规范资金支付；要健全设计单位选择，强化设计过程管理，控制设计变更。

三要推行信息化管理，以信息化系统的有效应用来强化风险防控。要通过工程建设信息化管理，实现工程进展的网上实时监控，减少人为因素干扰和权力滥用；要通过资金管理信息化管理及时了解资金存量及资金支付情况，以“第三只眼睛”监督企业的资金支付。

第三，完善国企异地管控：目前适宜采用“强或中操作管控”，未来适时调整

一是目前采用“强或中操作管控”，加强管控深度。基于国企稳健经营、控制风险和跨区域发展需要，结合国企规范化管理的能力与水平、异地项目数量较少等实际情况，为更好地实现对业务的有效管控，目前宜采用“强或中操作管控型”的管控模式，充分利用国企总部的资源和技术优势，深入关键业务运作，以有效控制风险，实现稳健经营。目前对国企的异地子公司的管控深度可进一步加强，如增加工程巡检、重大设计变更评审、招标入围单位确定、中标单位审批、重要合同审批或备案、设计成果评审等。

二是未来由“操作管控”向“战略+财务管控”转变。当国企规模越来越大、异地项目数量越来越多时，国企将面临管理链条过长、管理幅度过宽、运作效率低下、市场敏感度下降等一系列问题，与此同时，国企异地子公司的经验和能力逐步成熟，此时国企必须开始更多的分权和授权，异地子公司将有更多的自主权，届时国企总部要最大程度地向下分权并建立一整套控制权力执行的监督、管理机制，通过对目标的设定、跟踪、监督、考评来实现对异地子公司的管控，逐步实现从“强或中操作管控”向“弱操作管控”转变，并进一步从“弱操作管控”向“战略+财务管控”转变。

第四，强化国企组织领导：明确领导责任，加强教育培训，优化监督考核

一要明确领导责任，通过轮岗、激励等机制驱动。国企管理层需要高度重视风险防控，在国企内部宣导并做出表率；针对内控审计或其他方式发现的问题，国企领导要关注并监督，按照制度严肃处理；逐步考虑实施管理层轮岗机制、激励机制建设，约束和驱动领导行为。

二要加强培训教育，普及风险防控知识。积极开展风险防控的培训教育工作，加强思想道德、法律和风险教育，尤其是对专业技术人员要进行普及风险防控的常识，关键岗位人员要定期轮岗并签订风险防控责任书。

三要建立奖惩机制，严肃责任追究。建立奖惩机制，强化风险防控成效对绩效考核、员工升降职、薪酬调整等方面的影响；通过内控审计等发现问题后，及时反馈并提出整改标准和时限要求，及时汇报并按照国企的制度规定进行处理；针对发现的苗头性问题，要及时采取相应措施如约谈、调岗等，严肃进行处理，不能“心慈手软”或“内部消化”。

国企工程领域的内控建设本身也是一项系统工程，需要对每一个环节及其每一个方面进行精心设计、并要在实践中动态优化与逐步完善。这个过程没有止境，却又是必须努力的方向。

（作者张敏系苏州工业园区管委会国资办处长；郭纲系苏州工业园区管委会财政局局长）

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2016年第41期《中国经济周刊》封面