中国经济周刊-经济网讯 （记者 张璐晶） 在新近举办的世界零售业大会（World Retail Congress，简称WRC）上，国美获得2016最佳全渠道消费者体验奖，成为中国首个获得该奖项零售企业。WRC被誉为“世界零售业的达沃斯”，由其评选的奖项，更有着“零售界奥斯卡”的美誉。

关注零售行业的人会注意，一段时间以来，国美控股屡屡成为新闻主角，转型，更是成为新闻报道的高频词。

然而，国美控股集团决策委员会主席杜鹃留给外界的印象始终是低调内敛，不争宠，不炫技，常常隐身幕后。即便是在集团内部，她都是极为务实的一位领导者。近期，其所带领的国美控股集团屡被舆论关注，这其实暗藏着伴随全零售生态圈的转型，国美控股也开始“转守为攻”以更快地推动互联网时代零售行业转型。

年初，杜鹃在国美控股集团2016年战略大会上正式提出，国美控股要重构线下零售、互联网、智能制造、智能手机、金融投资和地产六大业务板块，构建“全零售生态圈”。

其后，国美动作频频，包括试水VR落地，牵手亚马逊等，让人应接不暇。

对此，杜鹃的解释是，没有危机感的企业很难成功，不转型甚至转型不够快，往往就面临着被淘汰的风险。她表示，对于国美而言，2016年非常关键，要加速“全零售生态圈”战略的推进与落地。

对于一家成立已经30年的企业而言，还能保持这样的奋进姿态，并不容易。

转型动力源自危机感

在行业发展陷入瓶颈期的今天，国美控股2015年的总资产、营业收入和净利润均实现逆势增长，其中净利润达到20.7亿元，同比增长30%。

在品牌价值上，国美以750亿元的品牌价值再上榜中国品牌价值100强，并连续九年蝉联零售行业第一。

不过，在杜鹃看来，财务数据只是一方面，更重要的是企业有没有为消费者持续提供更好服务、产品的能力。

“做企业就是逆水行舟，不进则退。没有这种危机感，很难成功。”杜鹃多次在内部如是表示，国美成立30年来，一直处在“居安思危”状态中。所谓“居安”是指国美一直在盈利，而“思危”指今天的盈利并不代表今后能够持续的盈利

创业容易守业难，这实际上是一个拷问着所有企业的一个考题。包括诺基亚、富士胶卷在内，大批曾经的成功者在“鲜花着锦、烈火烹油”的时候，对未来的挑战茫然不觉，以至于在这道难题面前失分甚至交了白卷。

相反，杜鹃是清醒的。她说，没有任何一种业态、模式可以永远领跑，只有紧跟时代节奏，不断地创新变革，才能立于不败之地。

 转型不忘初心，立足零售打造全新生态

互联网时代的到来，造就了不少新的业态，也冲击着一些传统行业。在零售行业，有人开始放弃实体门店。

在杜鹃看来，国美的转型，必须要保持清醒头脑，不忘初心。

经过30年的积累和沉淀，目前国美已拥有1.8亿会员，覆盖全国近1800家落地门店，几十万销售人员的地面部队以及400多个城市物流配送中心和售后体系。

“这是国美的主要核心竞争力，绝不能放弃。”杜鹃说，“消费者还是有对实体销售的需求，有消费者需求的地方，企业就应该去做，而且应该做好。”

不过，坚守并不意味着僵化。杜鹃提出，国美要围绕基于零售板块的核心竞争力，布局线下零售、互联网、智能家居制造、智能手机制造、金融投资、地产六大业务板块，实现六大业务板块联动，加速推进全零售生态圈战略。

“全零售生态圈”将以国美电器作为核心和入口，通过全渠道，为消费者营造不同的消费场景，再以不同的渠道、场景、服务、体验等因素与消费者建立强链接。在杜鹃看来，这六大板块的内在逻辑就是消费者的需求。

 转型需要“万箭齐发”

国美是一家重视执行力的企业，这一特点在实践中也常有体现：2015年国美启动“来购“项目鼓励员工开设微店，与后端的以大数据工厂为核心的供应链价值平台进行融合升级。如今，国美微店已达十万家。

在杜鹃看来，这样的行动力，正是国美转型成功必要先决条件之一。另外两个条件分别是线上线下和板块间的协同，以及如箭头般锋利的创新能力。

三者合起来，就是杜鹃所说的“万箭齐发”。

杜娟认为，互联网是“天上飞的”，终归要落下来，因为线上对于需要深入体验产品的人来说并不方便；但传统门店也要“学会飞”，“因为消费者有这个需求”。

正是基于这一判断，国美开始全面升级零售店面，变展示型体验到使用型体验。以2015年底完成门店改造的大中中塔全球体验中心为例，消费者可以体验到“吃喝玩乐”一站式的轻松，以及现代电器产品带来的生活情趣和便捷。

基于同样的目的，国美还大力引进包括VR产品在内的智能设备。比如，4月29日，国美电器与暴风魔镜在北京宣布达成战略合作，共同打造国内最大移动VR线下体验馆。

业内观察者认为，对于国美电器来说，通过“新场景”的打造，将卖场由商品交易场景转换为商品应用场景，以吸引更多的消费者到店消费、娱乐、体验，由原来的低频消费向高频消费嫁接，能够带动国美电器的同店增长率持续增长。

在实体零售和互联网板块之外，国美布局了智能家居制造、智能手机制造、金融投资、地产四大板块，这些板块都是新时代国美的“联合舰队”必不可少的组成部分。

“金融板块是流动的‘血液’，可以保证生态圈的良性循环。”杜鹃进一步举例说，“地产在实现销售的同时还可以为线下零售和互联网板块提供个性化的真实场景，在营销时可以充分互动。”

在管理架构上，为了确保国美转型更加顺畅，2016年初，国美开始了一场“蜂巢式变革”。

“我们把组织切分成小的事业部、项目组，以国美生态圈为母体‘蜂巢’，以各孵化器板块为蜂房，各单元都可充分利用母体资源壮大自己，并反哺母体，又可以相互之间输送资源，各业务板块之间相互协同，共创共赢。”杜鹃认为，这将对“全零售生态圈”的建设起到明显推动作用。