【悦读】谷歌组建团队的秘密

拉斯洛·博克

在本书中，谷歌首席人才官拉斯洛·博克结合自己9年来领导谷歌人力部门的实战经验，首次公开谷歌人力和团队管理的核心方法。作者在书中指出，在谷歌，人始终被当作企业最重要的财富，谷歌管理层始终将发掘、培养和留住人才，作为企业最高战略，这是谷歌成为幸福企业和成功企业的根本。

《重新定义团队：谷歌如何工作》

推荐指数：★★★★

作者：拉斯洛·博克

译者：宋伟

出版：中信出版社

作者简介：

拉斯洛·博克：

谷歌首席人才官，每年处理200万份以上的应聘简历，负责为谷歌招募、培养并留住优秀人才。在拉斯洛的任期内，谷歌已在各个国家的各个奖项中超过100次被评为最佳雇主。

全球精英希望在高度自由的企业中工作，而优秀人才都会流向此类企业。能够打造适宜的工作环境的领导者就像磁石一样，吸引着全球最优秀的人才。但是要打造这样一个工作场所非常难，因为从管理的核心角度来讲，权力的动态方向恰与自由背道而驰。员工要依靠管理者，希望取悦他们。然而，注重取悦管理者意味着与其进行开诚布公的探讨是有风险的。如果你不取悦他，内心就可能惶恐不安或焦躁愤恨。同时他还要保证你实现某些工作成果。身陷这种戈尔迪之结（编者注：源自古希腊神话，指缠绕不已、难以理清的问题）般纷杂的杂事和情绪中，没有人能够表现出最好的工作状态。谷歌应对此类问题的方法是割开这个结。我们刻意剥夺了管理者对员工的控制权。下面一些例子是谷歌的管理者不能单方面做出的一些决定：雇用谁、解雇谁、如何评估一个人的表现、给某个人加薪多少，给多少分红或分配多少股权、选谁来拿最佳管理奖、给谁升职、代码何时才算合格，可以纳入到公司的软件代码库中、一种产品的最终设计以及何时投放市场。

上述决定都是由一组同事、一个委员会或一个特别任命的独立团队做出。很多新入职的管理者非常讨厌这种方式。而当他们弄清了聘用员工的流程之后，升职的问题又摆到了眼前，这时他们又会惊愕地发现自己没有权力独自决定给他们认为团队里最优秀的员工升职。问题在于，你和我对“最优秀的员工”的认识有所不同。也有可能你的团队中最差的成员比我的团队最优秀的员工还要好，这种情况下，你的整个团队都应该升职，而我的团队成员都不应该升职。如果你想要在整个组织中实现公平最大化，使员工对公司产生更大的信任，使奖励更有意义，那么管理者就必须放弃这种权力，要通过群体核定工作成果。如果不负责软硬兼施执行这些大棒加胡萝卜的手段，一名管理者到底该做些什么呢？只有一件事情可以做。按照我们的执行总裁埃里克·施密特的话说就是“管理者服务于团队”。和其他企业一样，我们当然也遭遇过意外和失败，但是在谷歌这种不干预的领导方式下，管理者的关注重点不是惩罚或奖励，而是清除路障，鼓励团队。讽刺的是，要领悟卓越管理的精髓，最好的办法就是摒弃管理最倚仗的所有工具。

好消息是任何团队的组建都可以遵循谷歌所采用的原则。麻省理工学院的理查德·洛克发现，这种方式即便是在制衣业中也适用。他对比了墨西哥的两家耐克T恤衫工厂的情况。A工厂给工人更多的自由，请他们帮忙设定生产目标，自行组成小组，决定如何分解工作，授权他们在发现问题时可以停止生产。B工厂对生产车间进行严格控制，要求工人恪守分派的任务，设定了严格的规则明确工作的时间和方式。洛克发现A工厂工人的生产效率差不多是B工厂工人的两倍，工资收入更高，每件T恤衫的生产成本要低40%。英国谢菲尔德大学的卡玛尔·博迪博士与其他6 名研究员对308 家公司的22 年生产效率情况进行了研究，也得出了类似的结论。这些公司都采用传统的运营方式，比如“综合质量管理”和“即时库存控制”。

博迪发现这些运营方式时而会在某一两家公司中实现生产效率的提高，但是从总体上看，“我们没有发现对业绩的全面影响”。换句话说，没有任何证据证明这些运营方式能够对业绩的提升带来持续可靠的影响。那么什么是有效的呢？只有公司采用了给员工充分授权的经营方式，为员工提供工作之外的学习机会，提高团队信任度，或是组合利用上述方法，这样业绩才能得到提升。这些因素“在我们的研究中对每名员工的附加价值带来了9%的提升”。简而言之，只有当企业着手给员工更多的自由时，业绩才能提升。这并不是说谷歌的方法是完美无缺的，也不是说我们不犯错误。我只能说这确实是我们在谷歌的做事方式，这确实是我们采用这种方式管理公司的原因。我曾在芝加哥为当地的一些首席人力资源官做演讲，介绍谷歌的公司文化。演讲展示之后，有一位首席人力资源官站起来讥讽道：“在谷歌这样做当然没问题。你们的利润率那么高，能给员工很好的待遇。不是所有企业都能这么做的。”我正准备解释，我们所做的绝大多数事情的费用都极低。即便是只拿死工资的时候，也能把工作做得更好，使员工更有幸福感。其实，越是在经济状况不好的时候，善待员工越是重要。没等我回应，另外一位首席人力资源官就反驳道：“你这么说是什么意思？自由是免费的。我们都应该做到。”

他是对的。我们只需要坚信员工都是好的，再就是要有足够的勇气，把员工看成是企业的主人翁，而不是把他们当成机器。机器会完成工作；主人翁会竭尽所能帮助企业和团队获得成功。人的一生大部分时间都在工作，但是对多数人而言，工作是一件痛苦的事情，只是一种谋生的手段。可以不必如此的。

（文章节选自本书前言，有删改，标题为编者所加）

《联盟——互联网时代的人才变革》

作者：里德·霍夫曼 本·卡斯诺查 克里斯·叶

出版：中信出版社

本书提供了一种使雇主与员工之间从商业交易转变为互惠关系的框架，创建了一种鼓励公司和个人相互投资的工作模式。打造任期制,将非终身雇用的员工变为公司的长期人脉，并吸收员工的高效人脉情报。只有雇主与雇员结为强大的联盟，共同拥有持续的创新与丰富的智慧宝库，员工、团队、企业，乃至整个经济才能繁荣发展。

《重新定义工作——大连接时代职业、公司和领导力的颠覆性变革》

作者：雅各布·摩根

出版：人民邮电出版社

如今，千禧世代陆续进入职场已不再是新闻，移动办公的兴起也已是老生常谈，就业和管理正在从根本上改变。问题在于，许多人仍然不知道未来的工作会是什么样子。如果对未来的员工、管理者和组织没有一个全面的认识，我们又怎么知道要如何适应呢？本书填补了我们认识上的空白，让我们看到了未来职场的发展趋势。