【洞见】成立近三年，中国铁路总公司究竟在下怎样一盘棋？

浅谈其市场主体定位、战略定位及规则建设

解筱文

中国铁路总公司（下称“铁总”）成立已有近三年时间，作为深耕其间的业内人士，笔者发现其在市场主体定位和战略发展方面存在一定不足，制约着整个铁路企业发展，遂以建设的心态，发展的设想，粗撰此文，以作探讨。

谁是市场主体？

——铁总与各铁路局亟须统筹分工

铁总是经国务院批准，依据《全民所有制工业企业法》设立，由中央管理的正部级国有独资企业。在2013年《国务院关于改革铁路投融资体制加快推进铁路建设的意见》文件中明确表明“中国铁路总公司要坚持企业化、市场化运作”。

既然是企业，则应该具有市场主体地位，权责利统一。但是，在铁总领导讲话、文件和工作部署中，反复强调“总公司发挥企业总部职能作用”、“铁路局承担市场主体责任”。这在铁道部存在的岁月，政企不分，暂且可以这样定位。但现在情形下，再以地方各铁路局为市场主体地位，回避总公司的市场主体责任，恐怕会给整个铁路企业发展带来不利。

一方面，铁路属于路网型企业，在长期的运输生产中，依据集中统一的调度指挥，产生着很大运输效率，也形成了一种协同作业的企业环境。如果缺失铁总对整个行业的市场主导定位和战略指引，面对市场，很难产生规模效应。因为铁总对市场的洞察能力、拥有的资产资源量、可协调的政策力度是地方各铁路局无法比拟的。

另一方面，铁总与其他特大型国企不同之处在于，其所属企业，尤其各铁路局的业务同质化，虽属不同地域，但多元化向外发展，会出现内在不必要竞争。如果铁总不能搭建完善的战略平台，设置适合的游戏规则，单纯依靠自下而上发展，基于铁路局各自特点而形成平台，必然产生大量的重复建设和人财物浪费。

从现实情况看，市场主体地位一旦上移铁总，总部“吃不消”；但保持各铁路局市场主体地位，很多事却难以从全局层面实现。其中主要原因是 “去政存企”后，铁总还不具有足够应对市场的能力和自信，更重要的是缺乏高瞻远瞩的市场雄心和战略主导。

战略怎样定位？

——旗下企业需要铁总搭建铁路

商业平台

铁总给总部职责以标准制定、平台建设、运行监管、目标管理、考核评价等为重点内容定位，这应该是准确的。但是，要在战略格局不清晰、平台建设滞后等这样的环境下落实这一系列的职责，则是难以科学兑现的。

前10年，铁路加快大规模建设发展，从铁路基础建设方面重点加强和扩张。后因“高铁之殇”，铁路行业一度进入防御型战略状态。之后，在新的发展时空下，以确保安全生产为前提，在稳步进行铁路建设和运输服务之外，重点强化全资产开发，也就是把现有铁路资产资源盘活，实现效益最大化，从而进入稳定型战略发展模式。

在国家对铁路走向市场多个文件和指令下，铁总也不断探寻改革发展，逐步谋划发展型战略之路。

在铁总注重总部管理职能，将经营下移的思路下，根据市场环境和发展趋势，搭建平台，推动发展，先后成立了中国铁路发展基金公司、国际公司、财产保险自保公司、财务公司，并筹备启动网络公司、支付公司。加上之前包括中铁集装箱、快运、特货等直属专业化企业，将达21家。虽然具有较多的直属职能公司，但是仍然不能解决多元化发展中做大做强所面临的经营管理难题。

站在全国铁路的高度，铁总非常希望铁路餐饮、站车商业、广告传媒、饭店旅游、工业制造等系统专业化、规模化、集约化发展，形成具有铁路特点和较强市场竞争力的优势企业集群，充分发挥平台战略，适应发展需要，但具体操作却是“放权”。主导思想是“充分下放权力，不再直接干预铁路局的日常经营活动”。

但是，在没有鲜明的战略规划和平台搭建及其一整套科学的规则下，很容易使各所属企业及产业，产生“群龙无首”之感。

对于全路多元化经营各板块做大做强，是以建立行业协会、企业联盟的形式，还是成立类似直属公司的模式，铁总没有落音。协会和联盟模式，是可以维持现状，但难以形成强有力的企业领导力和战略发展推动。若以直属公司模式操作，市场主体必须得上移至总部，但会涉及到和现有的清算和分配制度之间的冲突，带来诸多难题。

目前，铁总正在组织编制资产经营开发“十三五”规划。而现实的发展需求，正迫切需要铁总搭建完成整个铁路商业平台，形成一整套的游戏规则，让铁总旗下企业，各尽所能，各有所专、各得其所。

敢问路在何方？

——铁总需做实人、财、物、平台、

规则

多元化、市场化、国际化发展，是铁总未来发展的必由之路。这样的发展，才能更多体现铁路企业的市场价值和经济效益，才可能继续秉承铁路的社会使命。

从铁道部的公务员转型到国有特大型企业管理者，最应该实现政府官员向现代企业家的转变。而企业家最重要的思维就是经营思维第一，管理思维次之。

如果宏观层面的战略远见和雄心不足，其各种规划和部署，让中观和微观层去落实，将一定会大打折扣。

人、财、物、平台、规则，这五个基础性和最根源的要素不做实，铁路企业只要往前走，就会受制于此。

从人的方面讲，本世纪以来的十多年铁路建设发展，重在迅速扩张铁路网，加强基础建设，然而经营性人才的成长和培育严重滞后于铁路多元化发展，更滞后于社会，尤其战略性、国际化、通才型的中高端人才异常缺少。

铁总想要推动发展，就必须革新用人用工僵化模式，自下而上，在铁路系统内外、国内外选用一大批优秀人才，对总部具有可造之才的管理者，应该加强基层锻炼和市场培育，以此建立总部战略管理和智囊团队，真正提高铁总的经营意识、战略主张和市场能力。

财的方面，不单纯指资金，而是结合现代企业发展和铁路自身实际，形成科学的资金结算、清算和分配模式。运输业和非运输业的“双轮驱动”发展，原有一整套清算和分配作保证，但是运输业收入是上缴铁总，进入运输成本“大账”，再自上而下清算至各企业，而非运输业只是上缴各铁路局和相关直属企业，进入各企业其他业务收入“小账”。在全资产、多元化、一体化的发展下，这种清算模式的科学合理程度，考验着各企业、各系统责权利相匹配的运行。

对于企业化发展而言，就需要算清账，科学激励企业在兼顾社会效益、行业利益的情况下，创造更多的经济效益。铁总需要真正去研究铁路成本预算，变延续已久的历史成本法为实际成本法，利用现代统计和信息科学手段，在这样一个系统庞大、错综复杂的路网型企业，形成一整套更加符合企业发展的清算和分配激励制度，既满足企业内部良性竞争，又兼顾税收、转移支付等铁路企业总成本支出的节约需求。

另外，铁路要实现战略升级，铁总必须要有市场主体责任定位，这不是一定要具体参与经营发展，但必须要做所属企业做不了的事情，解决所属企业解决不了的问题。

在国际化、市场化发展的路上，一个铁路局的一级公司，甚至铁路局，是难以与国内、国际的巨头抗衡的。而当以铁总为龙头，以全路资产资源为基础，这种战略合作、行业布局谋划、外部市场开拓的力度和利益必是巨大的。

铁总要按照“集中政策、协作经营”的原则，实现战略设计到位，机制保障到位、平台搭建完好，这就是对所属企业最充分的信任。如此才能放手让铁路局充分发挥市场主体地位，以有效管控、分配和均衡各铁路局、公司之间的资产资源，实现对全路企业的超级管理。才能适应市场、主导市场，保持国有为主体，兼顾社会效益，更好服务经济社会发展，积极参与社会和国际分工，创建世界一流企业。

(作者单位：北京铁路局)