【洞见】发展混合所有制经济不可能“一混就好”

要“混活”企业经营机制，建立健全现代企业制度

● 在新一轮发展混合所有制经济热潮中，必须弄清楚为什么要混

● 最关键的是完善公司法人治理结构，最难把握的是员工持股

● 国资监管机构要敢于动自己的奶酪，革自己的命

在混合制改革员工持股中，由谁持、持多少、怎么持、能否流转、如何退出、如何保证不发生国有资产流失和利益输送等等。这些棘手的问题都需要继续深入研究，不可盲目推进。

江西省国资委党委书记 陈永华

党的十八届三中全会《决定》指出：“国有资本、集体资本、非公有资本等交叉持股、相互融合的混合所有制经济，是基本经济制度的重要实现形式，有利于国有资本放大功能、保值增值、提高竞争力，有利于各种所有制资本取长补短、相互促进、共同发展。”

全会《决定》对混合所有制经济的定位，赋予了其前所未有的重要地位，混合所有制改革骤然升温，成为国企改革的重头戏和国内外关注的热点问题。但在实际工作中，也暴露出了一些需要引起重视的苗头性、倾向性问题，如对为什么要发展混合所有制经济认识模糊，甚至步入了“一混就好”、“一混了之”的误区。

“混活”企业经营机制

为什么要混，从宏观上来看，就是要增强执政圆梦的根基。国有企业是中国特色社会主义的重要支柱，是我们党执政的重要基础。在经济新常态下，更加需要发挥国有经济主导作用，不断增强国有经济活力、控制力、影响力和抗风险能力，绝不能在混合所有制改革中搞国有经济大规模撤退和减持。对属于国家安全、基础性公益事业、重要矿产资源、重大基础设施、粮食安全等关键行业、领域的国有企业，继续保持国家控制或者国有控股；支柱产业和高新技术产业中的重要骨干企业，国有资本可相对控股；其他企业国有股权根据市场竞争和发展情况，按照市场规则有序进退、合理流动，甚至是完全退出。

从实际出发，发展混合所有制经济，有利于放大国有资本功能，提高全社会资源配置效率，可以在市场准入上走出所谓“玻璃门”“旋转门”“弹簧门”的尴尬境地，国有经济和非公经济能够在更大范围、更广领域进行社会资源的有效配置，形成“你中有我、我中有你”的格局，平息“国进民退”还是“国退民进”的争论，通过共同发展，实现“国民共进”，各种所有制经济共同繁荣，提升整个国家的综合实力，加快中华民族的伟大复兴。

为什么要混，从微观上来说，就是要混活企业经营机制。通过混合制改革，创新企业机制，增强企业活力，提高国有企业在市场上的竞争力和抗风险能力，提高中国企业在国际上的竞争力和抗风险能力。总体上看，国有企业实力雄厚、管理规范、拥有较强的技术优势和国际竞争力；民营企业、外资企业等非公企业则具有机制灵活、决策效率高、逐利和创新意识强等特征。积极发展混合所有制经济，有助于二者在交融中取长补短、发挥更大优势，打造更多具有市场竞争力甚至是国际竞争力的优强企业。

国资监管机构要敢于动自己的奶酪

企业不可能一混就灵，关键在于通过混合，进行机制创新，建立和完善现代企业制度，使企业真正成为市场主体。

法人治理结构是现代企业制度中最重要的组织架构。在我国，建立和完善现代企业制度中有一个敏感而又重要的问题，就是如何把握好坚持党管干部原则与规范公司法人治理结构问题，按照改革的问题导向，可以尝试进行一些探索。

一是健全党管干部原则与法人治理结构相融合的企业领导人员管理体制。这是由中国特定的经济、政治、文化环境和国有企业的双重属性决定的。这个体制既要确保党组织在干部宏观管理上的政治领导责任，又要落实董事会选人用人的法定职权，实现出资人和企业党组织、董事会、经理层在用人上的融合和协调。从实践来看，党管干部原则落实到国企领导人员管理上，主要是体现在管原则、管机制、管监督上。管原则，把好导向关，按照“德才兼备”原则把关定向，确定不同类型企业选人用人标准条件，发挥企业党组织政治核心作用；管制度，把好规则关，完善有关选任政策和制度办法，建立公开、透明、规范、有效的选人用人规则；管监督，把好廉政关，加强对选人用人过程及廉洁履行职责情况的监督，预防和惩治腐败。

二是探索分类分层管理方法，增加市场化选聘比例，建立职业经理人制度。国有企业或将分为公益类和商业类两大类，商业类中又分为特殊商业类和一般商业类。在职务设置上，可以探索对公益类企业和特殊商业类国有独资企业，董事会与经理层适度重合，董事长可兼任总经理，与党委书记分设，对非董事出任的经理层人员原则上由董事会采取市场化选聘方式产生；对一般商业类企业，董事长原则上兼任党委书记，与总经理分设，总经理由董事长提名，经理层人员（除国有独资或者控股企业的财务总监）原则上均由董事会采取市场化选聘方式产生。在选任权限上，可以探索董事会由股东推荐，逐步提高外部董事的比例；经理层由董事会选聘，正职任前备案，副职任后备案，并采取老人老办法新人新办法平稳过渡；党委领导班子由上级党组织委派或者选举产生；监事会外派内设，其中职工监事由职代会选举产生。在薪酬制度上，对由组织任命的国有企业领导人员年度薪酬总水平在综合考虑履职情况、企业经营绩效和企业的功能性质基础上实行限高，合理确定基本年薪、绩效年薪和任期激励收入的比重和水平；对以市场化选聘产生的经理层人员根据岗位职责、经营业绩、行业水平等因素，实行市场化薪酬分配机制。

三是充分发挥董事会在企业法人治理中的核心功能。董事会是出资人利益的代表，负责企业重大决策、对企业进行战略管控并管理经理层，在企业法人治理结构中处于核心地位。但董事会不“董事”，形同虚设的问题普遍存在，其根本性原因在于政资不分、政企不分，董事会法定的决策权、人事权等重要职能虚化弱化。深化改革中，国资监管机构要敢于动自己的奶酪，革自己的命，找准抓住出资人职责定位，明确监管边界，调整监管方式，突出监管重点，“管人”要管少管精管好，“管事”要管基础性的宏观的长远的事，“管资产”要转变为管资本为主。

员工持股的五个棘手问题

十八届三中全会《决定》明确指出，要“允许混合所有制经济实行企业员工持股，形成资本所有者和劳动者利益共同体”。这是“员工持股”首次出现于中央的决定中，对于重新认识社会主义市场经济条件下的劳资关系，具有重要意义。同时，又要看到，员工持股是一把“双刃剑”，既可充分调动职工的积极性，“形成资本所有者和劳动者利益共同体”，也可能导致国有资产流失等问题。

在混合制改革员工持股中，由谁持、持多少、怎么持、能否流转、如何退出、如何保证不发生国有资产流失和利益输送等等。这些棘手的问题都需要继续深入研究，不可盲目推进。

第一个棘手问题是哪些企业可以员工持股。全会后，企业对员工持股积极性比较高，资本市场也比较认同。但是，按照目前的政策参考以往的经验，在竞争性的商业类混合所有制企业实施员工持股较为稳妥，对于国有独资企业，公益性企业，具有行政垄断业务或者国家特许经营资质或者特定功能性企业，在员工持股上不易抢跑。

第二个棘手问题是谁能持股。也就是企业内部员工持股的范围是部分还是全体员工持股，只规定少数管理层或骨干持股容易引发普通员工不满，全员持股又容易成为一种企业内部福利，丧失了股权激励的本来意义。从实践的效果来看，员工持股制度设计上要与员工个人价值和贡献挂钩，向管理骨干、技术骨干和业务骨干倾斜，并适当拉开差距。

第三个棘手问题是员工持股比例。股权过于集中于管理层容易导致企业职工在经营管理中缺乏话语权，股权过于分散则容易导致决策和执行效率下降。员工持股的比例应该综合考虑企业的类型、规模等因素，因企制宜。一般来说，人力资本占比高的企业和轻资产类企业员工持股比例可以适当高些。

第四个棘手问题是怎么持。持股方式可以采取直接持股也可以采取间接持股，比如设置平台公司等。股权来源应更多地考虑采取增资扩股，通过存量资产尤其是剥菜心似的存量资产量化给员工需谨慎。员工持股应以评估值作为基本定价依据，出资方式主要以合法现金出资，也可在企业超额利润中提取奖励基金，或者在管理层年薪中留存一定比例，量化成股权。持股既可持有实际股权，也可只享有分红权。

第五个棘手问题是怎么退出。以往大多是时点制度，老员工能持股，新员工没法持股，时间稍长后，员工持股激励约束效应逐渐递减，还会产生新的不公，引起内部不平衡等问题。

守住法律红线，防止国资流失

在以混合所有制改革为重点的新一轮国企改革全速推进背景下，如果缺乏法治思维和法律支撑，容易导致种种意料不到的“混改乱象”，甚至在一片改革声浪中把国有资产变成谋取暴利的机会。这种担忧已有前车之鉴，如上世纪90年代末兴起的“国退民进”浪潮，有的就因为头脑发热，法律意识不强细则标准配套机制不完善操作不规范，最终导致大规模国资的流失，相关从业人员也受到了党纪国法的制裁。

要使各类资本不再心存疑虑地参与混合所有制改革，必须“确保在法治轨道上推进改革”。在混改革方案出台前，要依法依规履行公众参与、专家论证、风险评估、合法性审查等程序，坚持集体研究决策。在混改过程中，要科学评估国有资产价值，依法保护各类产权，完善市场定价机制，强化交易主体和交易过程监管，做到规则公开、过程公开、结果公开，防止国有资产流失和损害职工利益，防止化公为私和逃废金融债务。

在股比确定、资产评估、产权转让、资本运作、法人治理结构等方面，要认真对照《公司法》《合同法》《企业国有资产法》《证券法》《劳动法》等法律要求，既勇于探索，又不信马由缰、突破法治的红线，做到于法有据，发挥好法治的保障、规范与推动作用，让“混改”的航船开得更稳、行得更远。