《中国经济周刊》 记者 侯隽 特约记者 陈言︱北京报道

日立新任总经理率100多位高管来华政商交流 

【人物】东原敏昭：日立在中国要全面超越GE和西门子

身材魁梧的东原敏昭，在今年4月前是日立的一名专务董事。按照日本企业高管的排名顺序，专务董事在董事长、总经理、副总经理之后，并非提升为总经理的第一顺序人选。

2013年12月中旬，东原敏昭的电话响了。董事长川村隆来电告知，公司总经理的人选将会调整，接着时任总经理中西宏明也来了电话，说已决定让东原敏昭接任总经理一职。“想都没想过。”东原敏昭说。

其实这本在情理之中。“川村中西”体制在日立公司运营了整整4年，亏损部门在这4年中得到整顿，现在是开始再度冲锋的时候了。这时需要一个相对年轻的将领，取代已经74岁的川村隆及69岁的中西宏明，59岁的东原敏昭当然是最佳人选。

2014年4月1日，东原敏昭接任日立总经理一职。东原敏昭时代的新日立，已经无需用太多的时间去考虑削减亏损部门。让日立脱颖而出，成为在效益上能够与德国西门子、美国通用电气（GE）并肩的企业，这个担子落在了东原敏昭肩上。

6月9日，在北京的一家饭店，东原敏昭带领100多名日立高管与中国国家发改委、企业及地方政府200余人举行了一场交流活动。

“日立将社会基础设施方面的技术与IT技术相融合，今后能为中国建设节能社会作出我们的贡献。” 东原敏昭在交流会上对中国官员、企业家说。

带领日立转型：

从家电生产到“社会创新事业”

和一般出身名校的日本企业家不同，东原敏昭毕业于日本德岛大学工学部，这对重视门第出身的日资企业来说，并不突出。但是东原敏昭工作经验丰富，对于领导日立转型正是适当人选。

6月9日，中西宏明对《中国经济周刊》表示，在全球家电产业结构发生重大变化的时刻，日立作为最早在中国建立彩电工厂的日企，不得不开始进行业务转型。“很多中国朋友都跟我说，小时候家里的电视都是日立电视。我们也确实希望能把这个事业继续保留下来，但显像管电视变成平板后，技术门槛大大降低，价格也发生了巨大变化，比如一年之内价格降低一半左右，在这种状况下很难进行新的设备投资。所以我们当时就进行了转型。” 中西宏明说。

于是，从2008年开始，日立在中国开始“大象转身”：重新将集团庞大的业务体系，聚焦到“社会创新事业”，以确立新的竞争优势。

何为“社会创新事业”？东原敏昭的思路是，在“资源节约型、环境友好型社会”建设领域提供水处理、智能电网等相关的环保设备和服务；在构建信息化社会方面，通过ATM、存储解决方案等为打造IT服务基础做出贡献；同时通过强化健康管理等事业，为生活质量提高作贡献。

日立，将不再是中国人记忆中那家单纯的家电企业。东原敏昭时代的新日立，将成为一家关注社会创新事业的“新公司”。

总经理“直接上一线”

新的市场定位需要新的经营思路。

这些年，在国际舞台人们已经很少看到日本企业家东奔西走、踊跃发言的情景。在硕大沉稳的办公室中听取各地工厂的汇报，就一个又一个经营问题作出决断，似乎是日本企业家的新经营特点。老一代懂技术、擅长经营的企业家，如索尼的盛田昭夫、松下的松下幸之助等已经成为过去，而新一代企业家还在成长中。东原敏昭“直接上一线”的经营特点，不同于现在大多数日本企业家，也许将是日本企业经营中一个新的标志。

活跃在第一线，直接向各国政府、企业介绍日立的技术特点，是东原敏昭的工作特点。在他还是日立专务董事的时代，东原敏昭的足迹就遍布欧洲，向各国推荐日立的发电设备。在中国，东原敏昭要显示的是日立雄厚的技术与强力推进中国事业的决心。2009年日立就与中国国家发改委签订了《关于资源循环与低碳经济合作的谅解备忘录》。东原敏昭在北京与国家发改委等部门交流时，积极介绍了在“低碳城镇化”、“智慧城市”、“健康养老”方面，日立的工作和技术，显然，东原敏昭在寻找与中国各个企业、地方政府的合作机遇。

削减4000亿日元成本，

规模和效益都要超越欧美企业

东原敏昭时代的日立，将从业务调整向追求高效益发生重要转变。

日立的个头并不比美国通用电气、德国西门子大。从这些年的经营规模看，日立大致为900亿美元，而GE为1500亿美元，西门子也有1100亿美元。

但是到了中国情况就大不一样了。日立在中国的业务规模约为110亿美元，而GE只有100亿美元，西门子更是未能上百亿，仅有85亿美元。在世界最有潜力的中国市场，日立捷足先登，下一个目标是在效益上超过欧美企业。

“我们的效益（营业利润率）在2012财年为4.7%，2013财年5.5%，2014财年6.0%，但我希望到了2015财年能提升到7.0%。” 东原敏昭说。

要实现这个目标，东原敏昭向《中国经济周刊》表示将通过三个途径。“首先是创新”，在东原敏昭看来，日立的创新，就是加强服务事业，这和以前那种仅仅提供产品服务，或提供一些零部件的更新完全不一样，日立希望为客户提供一种在延长线上诞生的新的服务和解决方案。

“其次是全球化”， 东原敏昭说，“遍布世界各地的日立企业，不能总是等着东京的指示，在中国就该形成在中国就能作出决定的经营体制。日立要根据各个地区的需求来工作。”不仅业务要这样做，日立的研发也是如此。日立要在各个地区建立完整的产业链，推行自律分散型的全球战略。

“第三是转型”，在东原敏昭看来，接到订单后开始设计、生产，这个过程中还有进一步进行改善的余地。东原敏昭希望日立的经营基础变得更加完善，他要实现企业在这方面的转型。通过这个转型，“从2011财年到2015财年总计要削减4000亿日元的成本。” 东原敏昭说，做到了这点，日立的现金流将更加丰沛、更为通畅。