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从“包袱企业”到央企样板,从军工企业到世界500强

【寻找中国创新榜样】新兴际华转型升级的“新兴之路”

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新兴际华集团有限公司董事长、党委书记刘明忠在本刊主办的第十二届中国经济论坛上发言。 本刊资料库

《中国经济周刊》 记者 刘杨|北京报道

对新兴际华的采访在北京东三环财富中心27层新兴际华的集团总部进行。在这个高楼林立的商业中心,透过会议室的落地窗,可以看见北京最繁华的一面。

跟繁华形成鲜明对比的是“躲在”财富中心这座大楼里的“低调东家”。“财富中心这个大楼是我们的,还有旁边千禧酒店那栋楼。”新兴际华集团党群工作部副部长支文广向《中国经济周刊》介绍,“这些不过是集团商贸物流产业的一部分。”

低调的新兴际华在这里创造着若干个第一和领先:截止到目前,球墨铸管产销世界第一、职业服装产销世界第一、钢格板产销全国第一、军需保障产品产销全国第一、职业鞋靴产销全国第一、高端家纺水平国际领先、工程机械技术国内领先、新能装备填补国内空白、商贸物流当地知名品牌……在冶金铸造、轻工纺织、装备制造和商贸物流四大支柱产业上,新兴际华都取得了不俗的成绩。

2013年,新兴际华集团公司居中国企业500强第67位,较上年提升了7个位次。2013年公布的世界500强排名,新兴际华集团位列406位,较去年上升78位。

对于新兴际华的成绩,国务院国资委前副主任邵宁有一段评价,他认为,新兴际华集团的变革是近10年来我国国有企业改革发展进程的一个缩影。

从军工企业到世界500强

谈起央企,很多人有一种误解,认为央企的成绩要么来源于市场垄断和政策优势,要么来源于传统的业务资源。然而,作为第一家从军队走出的世界500强企业,新兴际华的成功跟这两点都不沾边。

中央电视台新闻频道在《走进国有企业——新兴际华:环环联动应对市场》短片的开头用了这样一段话,“没有垄断资源,没有特殊政策,在完全开放的冶金、轻工等领域,新兴际华集团依靠管理创新,实现了业绩的持续快速增长。”

时间倒回到1998年,这一年,党中央、国务院、中央军委决定军队、武警部队不再从事经商活动。两年之后,国家将解放军总后勤部原生产部及所辖78户军需企事业重组脱钩移交地方,并入新兴铸管(集团)有限责任公司管理。2011年1月,企业更名为新兴际华集团有限公司。

根据当时的数据,并入的78家企业中,靠总后勤部(下称总后)拨款维持生存的有26家,其余52家生产服装、鞋帽、装具等军需品的经营性企业,60%亏损,累计亏损额高达24.62亿元,与核心企业新兴铸管股份合并报表、盈亏相抵后当年净亏8100万元。当时,有些企业已经被迫停产(例如3532工厂,职工只发生活费),有些企业已处于半停产状态(例如3505、3508、3540工厂等)。

当年经历这场合并的一位新兴际华的老员工向《中国经济周刊》回忆当年社会上对这次合并的评价,“像把一堆土豆撮到一块,放在麻袋里”。

“一堆土豆”还算一个比较委婉的比喻,在当时,这些亏损企业无论对于谁都是一个沉重的“包袱”。因为除了实现整体扭亏之外,总后还给这次移交设定了“确保军需企业平稳移交”、“确保军品生产平稳过渡”、“完成军保(军队保障型)企业破产工作”等历史使命。

而实际情况更复杂,2001年至2005年间,总后14户军保破产企业和新兴际华集团所属部分企业发生不稳定事件,造成较大影响的有10多户。2005年,秦皇岛3户军队保障性破产企业部分职工堵截京沈铁路,酿成职工群众一死一伤的恶性事件,在社会上造成极坏影响。

正是在这种背景下,2005年4月上任的董事长刘明忠一方面“维稳”,化被动为主动,另一方面提出了厘清集团公司与所属子公司定位,构建三级公司法人的治理结构。而这一政策在日后的发展中,成为新兴际华管理地方子公司“三级共建”策略的雏形。

刘明忠在一个公开讲话中提到了“三级共建”的思路,“集团确立了战略管控加财务管控的三级管控模式:集团总部定位于战略中心,二级企业定位于经营管理中心,三级企业定位于利润成本中心。”

这模式的通俗解读是:“对我们全体职工,指标层层分解,责任层层落实,压力层层传递,活力层层激发。”

层级管理模式为新兴际华注入了活力,2000年,新兴际华总资产仅为46.97亿,营业收入22.79亿;到2012年,在欧债危机、钢铁行业制造业低迷的不利形势下,集团仍然实现营业收入1803.13亿。12年来,新兴际华不但活了下来,而且实现资产、收入的大幅度提升。

2012年,新兴际华首次跻身世界500强;2013年,再次入选,名次上升78位。

在央企阵营里,新兴际华并不算最大的企业,有人曾经这样描绘它:“如果把央企阵营比作篮球场,那么新兴际华这个队员,虽然个子不高,块头不大,但是跳得高,投得准,满场飞。”

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新兴际华承担了国庆50周年、60周年阅兵庆典90%以上阅兵服的生产任务,参加了“神五”、“神六”、“神七”、“神九”、“神十”航天员系列鞋靴的研发和制造。

央企的管理创新样本

早在1994年11月,新兴际华就被当时的国家经贸委、体改委和国资局等部门选定为建立现代企业制度百户试点企业之一。2006年,国务院国资委实施中央企业董事会试点,新兴际华集团成为国资委第一批建设规范董事会试点企业。

“试点”是对新兴际华集团以往成绩的认可,也对新兴际华的未来发展提出了更高要求。“国资委这次选择新兴际华集团作为完善董事会的试点,目的是规范集团公司董事会运作,充分发挥董事会作用,为新兴际华集团进一步做强做大奠定体制基础。”前国资委副主任邵宁在启动新兴际华集团公司董事会试点工作大会上说。

经过7年来的探索,新兴际华把实际工作中形成的一套创新管理方法归纳成“四制一体”:让企业体制、战略控制、运营机制、人文规制共同作用在一个创新体系上。

企业体制创新是企业活力之基础。董事会制度上,刘明忠提出在准确把握董事会、监事会、经理层三者的关系定位基础上,按照决策、执行、监督三责共立的原则,对董事会、经理层的职责权限作出明确规定,保证规范运作。据了解,新兴际华集团董事会建立起每年听取一次二级公司董事会和监事会年度工作报告的制度,并对二级公司董事会、监事会的年度工作报告进行点评。《中国经济周刊》在新兴际华集团采访时适逢第四季度,刘明忠董事长和其他10名集团领导目前正在全国各地分公司听取下一年度预算报告。新兴际华集团党群工作部副部长支文广告诉《中国经济周刊》,“以前都是地方公司上来汇报,今年几位高管分头深入一线,去每一个企业调研了解情况。”

在战略控制上,刘明忠提出充分发挥外部董事作用,实现外董、内董、职董“三智共融”。集团现有董事9人,特别外部董事5人。在对待外部董事意见方面,新兴际华创新性提出“外部董事一票不决制”,所有议案只要有1名外董反对就不予上会表决。

在运营机制上,新兴际华结合企业自身特点和现代企业管理制度,创新性地提出以领导班子会为沟通协调平台,实现董事会、党委会、经理层“三马共驾”发展。重大问题,由党委会(班子会)研究,形成供董事会和总经理办公会决策的参考意见。刘明忠认为,要将“党组织参与重大问题决策”原则纳入集团经营决策程序。

人文规制上,新兴际华以层级分权为基础,实现集团—板块—企业法人治理体系“三级共建”。在执行上按照“集团—板块—企业—车间—班组”线、职能线和个人线三条线分解预算,分别签订责任状,并汇编成册,形成横向到边、纵向到底、多层级、全贯通的契约关系,确保预算责任落到实处。新兴铸管股份有限公司党委工作部副部长李维福向《中国经济周刊》透露,“感觉考核更严了,每个岗位都有具体的考核指标,每个人都有压力。”

在2006—2012年考核中,集团公司三级企业以上领导共125人得到升迁,44人被降职、免职、离职,其中52人因业绩突出得到提拔,有19人被降职,有7人被免职。“过去人们的印象里,国企的领导都是只上不下的,但在新兴际华,这种情况是不存在的。”新兴际华集团有限公司党群工作部部长刘其先告诉《中国经济周刊》。

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在冶金铸造和装备制造等支柱产业上,新兴际华都取得了不俗的成绩。

持续创新的“新兴之路”

2010年二级公司际华集团(601718.SH)成功上市,成为中国军需第一股。由此,连同1997年上市的新兴铸管(000778.SZ),集团80%以上资产和人员进入上市部分,这个中国最大的军需企业集团融资能力、经营效率与企业价值得到进一步提升,在中央企业阵营中不断进步。

除了传统的强项业务,新兴际华也把触角延伸到更多领域。据了解,新兴际华常年为国家领导人定制服装。另外,集团也承担了国庆50周年、60周年阅兵庆典90%以上阅兵服的生产任务,参加了“神五”、“神六”、“神七”、“神九”、“神十”航天员系列鞋靴的研发和制造,其中“神舟七号”太空出舱靴成功填补了国内技术空白。除了传统的军服外,新兴际华还推出了“JH1912”、“际华户外”、“际华皇家”等品牌,丰富了服装产品线。

“今天的主业不一定是明天的主业、明天的主业要从今天开始。”刘明忠在公司讲话中多次提到这个观点,居安思危,未雨绸缪。

最近的一个内部讲话上,刘明忠提到了新兴际华未来“强二进三(加强第二产业,进入第三产业)”的规划。在“强二”方面,他提出要在“产品创新上走出一条路子,形成自己的核心竞争力,要思考怎么从传统产业向战略性新兴产业转变。”像际华3521公司的环保滤材、际华3522公司的光伏业务等,要考虑如何抢占技术制高点。在“进三”方面,他提出“要从生产型制造业向生产服务型制造业转变,从制造业向现代服务业转变、向现代物流业转变。”

持续的改革带来持续的进步。2012年,新兴际华营业收入和利润突破1800亿元和30亿元。继2012年7月首次入围世界500强,2013年新兴际华前进78位,位列世界500强第406位。在央企排名中,新兴际华营业收入和利润已由在中央企业几乎垫底(第130名左右)发展到分列中央企业第39位和第53位,相当于6年再造了9个新兴际华集团。旗下四大专业化集团公司中,两家上市公司新兴铸管股份和际华集团股份在中央企业359户上市公司综合实力排名中分列第16位和第115位。

谈到未来的发展,新兴际华提出了“新三步走”战略:“站稳世界五百强,跻身央企三十优,冲刺世界品牌五百强。”

从“包袱”缠身的军队企业到国资委确定的央企样板,新兴际华以管理创新铺就了转型升级的“新兴之路”。

记者手记

关注新兴际华缘于它的“过分低调”。在常人的理解里,“为领导人设计服装”,“为宇航员设计鞋靴”,“为国庆阅兵生产军服”,这每一条都能成为宣传的亮点,可这些亮点并没有见诸报端,而是藏在新兴际华位于北京CBD写字楼的一间展览室里。在他们看来,新兴际华如果有成绩一定是管理业绩和EVA提升(EVA是指经济增加值,国资委考核央企的重要指标),而不是一些引人注目的噱头。

约访新兴际华董事长、党委书记刘明忠非常困难,新兴际华集团党委办公室对媒体的回复大多是“很不好意思,刘总还在地方出差。”而与该企业员工的交流中,记者也了解到,刘总在外出差的时间比待在北京的时间多得多。“他这间办公室至少有一半时间是空着的。”新兴际华的一位老员工告诉记者。

谈起军工企业,这些跟了新兴际华很多年的老员工的思绪仿佛一下子又回到了那个热火朝天的年代,他们的两句话让人印象深刻。第一句是“都说我们工资低,可我们7万多员工,如果每人多拿2000,集团的利润就没了,所以创业期只能拿低工资。”第二句是“我们是军工企业出身,好多时候讲不清道理,就是靠着一股拼劲,这就是我们的文化。”

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责任编辑:林灵
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